Ce dossier vous
apprend à mobiliser
les employés de
votre entreprise
enles incitant à partager
leurs savoirs et à
collaborer entre eux
Ce dossier vous
apprend à mobiliser
les employés de
votre entreprise
enles incitant à partager
leurs savoirs et à
collaborer entre eux
Mesurez le climat
de
créativité et lacapacité
d'innovation
de
votre entreprise
Comment amener
vos employés à
s'impliquer dans le
processus d'innovation
de l'entreprise?
à l'implantation
d'opportunités
de projet
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Une grille
d'évaluation utilisée
par les experts
en gestion de projet
d'innovation
Le réseau
d'intervention en management de l'innovation
Plus de 45 ans
d’expérience dans ce domaine.bmp){kind=small}
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PROCESSUS D'IDENTIFICATION D'OPPORTUNITÉS DE PROJET
De l'identification à l'implantation
d'opportunités de projet
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D’une
efficacité certaine, les méthodes d'identification d'opportunités d'affaire que
je présente dans ce texte font appel au potentiel naturel d’initiative
et d'entrepreneurship des individus ainsi qu’à leur capacité de concevoir,
développer et entreprendre des projets. Mes expériences passées dans
l’application de ces méthodes auprès de plusieurs grandes entreprises et PME au
Québec m'ont permis de constater les progrès énormes et les résultats
tangibles qu’elles apportent aux individus qui en ont fait l’apprentissage.
Pour la
plupart des spécialistes en management de l'innovation, la capacité de créer et
innover au chapitre de l'identification d'opportunités de projet n'est plus
l'apanage exclusif de la fonction Marketing ou de la fonction R & D de
l'entreprise. Cela revient à dire que l'ère de l'innovation "ouverte" et de l'entrepreneurship
est maintenant bien en selle au sein des entreprises innovantes.
Des
recherches nous confirment qu'au cours des 25 dernières années, une multitude de
petites entreprises à succès ont vu le jour en Amérique du Nord. Une nouvelle
génération d'entrepreneurs est alors apparue. Les caractéristiques qui les
animent, leur goût de risquer, d'expérimenter et de relever des défis, auront
permis de modifier les règles classiques de l'innovation.
Dans ce texte, nous aborderons les différentes méthodes associées aux quatre phases du processus d'identification et d'implantation d'opportunités de projet ainsi que quelques résultats de recherche et notions de base sur le développement de nouveaux produits et de nouveaux procédés.
Les phases du processus d'identification et d'implantation d'opportunités de projet
|
I. |
Identifier et formuler des opportunités de projet.
|
|
II. |
Sélectionner et prioriser les opportunités de projet identifiées.
|
|
III. |
Analyser la faisabilité des opportunités de projet retenues.
|
|
IV. |
Planifier l'implantation d'un projet d'innovation. |
Résultats de recherches et notions de base sur le développement de produits et procédés
|
V. |
Résultats de recherches réalisées en gestion de projet notamment en matière de développement de nouveaux processus et de nouveaux produits.
|
|
VI. |
Notions de base et définitions sur le développement de nouveaux
produits
|
I.
I. IDENTIFIER DES OPPORTUNITÉS DE PROJET D'INNOVATION
L'identification d'opportunités de projet d'innovation peut être réalisée selon plusieurs méthodes de diagnostic (évaluation du présent) et de prospectives (évaluation du futur). Même si d'autres outils tels que la méthode Delphi, la méthode des défectuosités et autres sont utilisées au cours de nos interventions de recherche en créativité et innovation, nous décrirons ici, très brièvement, celles que nous utilisons couramment, c'est-à-dire :
La méthode Drucker (Innovation and Entrepreneurship)
La méthode Karger et Murdick (New Product Venture Management)
La méthode Kim et Mauborgne (Blue Ocean)
L'effort de recherche selon la méthode
de Peter Drucker repose sur un ensemble de facteurs fondamentaux susceptibles
d'induire de nombreuses opportunités de projet. Ces facteurs correspondent aux
10 principales sources d'innovation relatives à la création de nouvelles
entreprises, de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux processus de
gestion ou de fabrication et de nouvelles stratégies commerciales.
À l'aide de techniques de créativité telles que l'excursion
analogique, l'analyse morphologique,
les objets inducteurs et les
relations forcées
(voir ces
techniques dans le site de Créativité Québec), le groupe de créativité tentera de
répondre aux questions mises en évidence dans la méthode Drucker. Les
expériences passées de Créativité Québec dans l'application de ces techniques
d'idéation auprès de plusieurs groupes de créativité et innovation en quête
d'opportunités de projet se sont avérées des plus appropriées.
Les questions de la méthode Drucker s'adressent à quatre situations
différentes :
Situations découlant du hasard des évènements
|
1. |
Identifier les
réussites récentes et non prévues qui se sont produites dans chacun
des environnements interne et externe de votre entreprise. Comment
pourriez-vous en tirer avantage?
Ces réussites
proviennent-elles de vos produits ou de vos processus de gestion et
de fabrication ? Ont-elles eu lieu dans une région en particulier ?
Quels segments de marché ont-elles affectés ? Certaines réussites
ont-elles été obtenues par vos fournisseurs, vos distributeurs, vos
clients, vos concurrents ? Quelles sont les caractéristiques de ces
réussites ? Quels en sont les causes et les effets ? Comment
pourriez-vous tirer avantage de ces soubresauts ?
|
|
2. |
Identifier les
échecs récents et non prévus qui se sont produits dans chacun des
environnements interne et externe de votre entreprise. Comment
pourriez-vous tirer avantage de cet échec ?
Se poser ici les mêmes questions qu'au point un ci-haut
|
|
3. |
Identifier les évènements-surprises que
personne de votre secteur d'industrie n'attendait.
Quels sont les évènements inattendus que vous avez dû subir dans votre entreprise ou que vous avez pu observer dans votre secteur d'industrie ? Comment pouvez-vous tirer profit de ces évènements imprévisibles ? Peuvent-ils conduire à l'identification de nouveaux besoins et, par conséquent, à la création de nouveaux produits ou services ?
|
|
4. |
Identifier les
changements dans la structure du marché et de l'industrie ?
Des changements importants ont-ils cours actuellement dans la structure de vos marchés et de votre secteur industriel? Des changements de cette nature sont-ils en train de se produire chez vos fournisseurs, vos clients, vos concurrents ? Dans vos marchés géographiques ? Dans l'environnement juridique ?
|
|
5. |
Identifier les changements sur le plan démographique
?
Les principaux changements démographiques qui ont cours dans votre secteur d'industrie ont trait au revenu, à l'éducation, à l'âge, à la langue et à la culture de la clientèle. Qu'est-ce que l'avenir vous réserve à cet égard ? Comment l'âge affectera-t-il les besoins et les habitudes d'achat de vos clients dans le futur ? Que sera l'impact de l'accroissement de leur niveau d'éducation ? Comment réagiront-ils à l'augmentation de leur niveau de revenu ? Quel sera l'impact d'une augmentation de l'immigration et d'une diversification accrue de groupes culturels dans vos marchés géographiques ? Bref, les questions à se poser ici portent sur votre capacité de prévoir et de comprendre les changements de comportement à venir de votre clientèle et, par ricochet, d'identifier les opportunités qui en découlent.
|
|
6. |
Identifier les changements au niveau de la perception du consommateur.
Les perceptions qu'entretiennent vos clients à l'égard de vos produits et services sont-elles en voie de changer présentement ? Comment se manifestent-elles ? Quelles sont les valeurs qui les sous-tendent ? Quels sont les effets de ces nouvelles perceptions sur eux et sur vos fournisseurs ? Avez-vous observé des changements dans leurs styles de vie ? Cela les conduit-il à utiliser vos produits et services autrement ? Comment ? Pour quels motifs ? Entrevoyez-vous que des changements au niveau des lois et des normes sociales pourront affecter vos produits et services dans le futur ? Comment les affecteraient-elles ?
|
|
7. |
Identifier les
secteurs d'industrie en forte croissance ?
Quels sont les secteurs de votre entreprise qui, actuellement, connaissent une croissance plus élevée que la croissance de l'économie et de la population en général ? Est-ce le cas pour d'autres entreprises de votre secteur telles que vos concurrents, vos clients, vous fournisseurs, vos distributeurs ?
|
|
8. |
Identifier des possibilités de mariage entre deux ou plusieurs technologies existantes.
Ces combinaisons de technologies appartenant à des domaines différents pourraient-elles conduire au développement de nouveaux produits ou de nouveaux processus ? Des alliances stratégiques visant à mettre vos capacités technologiques en commun avec vos fournisseurs, vos distributeurs, vos clients et vos concurrents pourraient-elles conduire à la création de nouvelles possibilités d'affaires ?
|
|
9. |
Identifier les nouveaux savoirs (inventions et brevets, découvertes, connaissances) qui ont fait leur apparition dans un secteur d'industrie donné.
Des savoirs nouveaux ont-ils eu cours récemment dans votre secteur d'industrie ? Quels sont-ils et comment peuvent-ils affecter le destin de votre entreprise ? Comment pouvez-vous utiliser ces nouveaux savoirs à votre avantage ? |
Situations liées aux
produits et aux processus de gestion et de fabrication
|
10. |
Identifier les produits et les processus à corriger, à améliorer ou à créer dans chacun des environnements interne et externe de votre entreprise.
Qu'est-ce qui affecte la qualité et le niveau de performance de vos produits et vos processus ? Qu'est-ce qui affecte le niveau de productivité de vos opérations ? Quelles sont les lacunes à corriger et les améliorations à apporter ? Quelle est la situation chez vos fournisseurs, vos distributeurs, vos clients et vos concurrents à ce chapitre ? |
LA MÉTHODE KARGER ET MURDICK
Cette approche s'applique à l'identification de nouvelles
entreprises, de nouveaux marchés, de nouveaux produits, de nouveaux processus de
gestion ou de fabrication et de nouvelles stratégies commerciales. L'exercice
aborde la question sous deux angles différents à savoir, identifier un besoin
donné et trouver ensuite le produit ou service requis pour le satisfaire ou,
sélectionner un produit existant et élargir l'étendue des besoins qui s'y
rattachent.
À l'aide de techniques de créativité telles que la carte mentale, l'excursion
analogique, l'analyse morphologique,
les objets inducteurs et les
relations forcées
(voir à cet effet le site de Créativité Québec portant sur
les techniques de créativité),
le groupe de créativité tentera de répondre aux questions mises en évidence dans
la méthode Karger et Murdick. Les expériences passées de Créativité Québec dans
l'application de ces techniques d'idéation auprès de plusieurs groupes de
créativité et innovation en quête d'opportunités de projet se sont avérées des
plus appropriées.
Les questions de la méthode Karger et Murdick portent sur deux plans :
Créer un produit pour un besoin non satisfait
|
1. |
Étudier les entreprises existantes.
Identifier les besoins non comblés par les entreprises et les raisons pour lesquelles on n’offre pas certains produits ou services. Comment identifier ces besoins latents ?
|
|
2. |
Analyser les tendances de la population, son évolution démographique et les changements sociaux (voir aussi le point 5 mentionné plus haut concernant la méthode Drucker).
Des nouveaux produits ou services peuvent naître de l’évolution de certains besoins (loisirs, nourriture, santé, etc.). Quelles sont ces nouvelles tendances ?
|
|
3. |
Étudier l’impact des nouvelles lois.
Les réglementations ou déréglementations gouvernementales ont pour effet de modifier ou de créer de nouveaux besoins. Quelles sont-elles? Quels sont leurs impacts ou les besoins qui en découlent ?
|
|
4. |
Examiner les tendances économiques.
Le pouvoir d’achat, l’inflation, l’augmentation ou la réduction du revenu des ménages ont pour effet de modifier ou de créer de nouveaux besoins. Quels sont ces besoins et comment en tirer profil ?
|
Exemple d'application : Approche de création d'un produit pour un besoin non satisfait
Qui a fait du vélo dans son enfance se souvient forcément du bruit de frottement de la dynamo sur la roue lorsque, la nuit tombée, il fallait bien éclairer sa route. Si les dynamos ont été remplacées peu à peu par des lampes à piles (moins écologiques, donc), elles n’ont pas dit leur dernier mot, et les technologies propres sont en train de les remettre à l’honneur (Cleantechnica).
L’entreprise PedalPower+ a travaillé plus de 3 ans sur les différentes utilisations que l’on pourrait imaginer avec les dynamos. Comme il y a de plus en plus de vélos (un « sport » qui est aussi un moyen de transport, surtout avec le développement ces dernières années des services municipaux de vélos quasi gratuits, comme le Vélib), et de plus en plus d’appareils électroniques rechargeables, l’équation était déjà en partie donnée.
PowerPedal+ va plus loin, puisque sa dynamo nouvelle génération est capable de stocker l’énergie accumulée en pédalant, et elle en tire aussi un peu de panneaux solaires de petite taille situés sur le vélo. Le brevet déposé à l’occasion explique donc qu’il est possible, en toute sécurité (c’était le gros du travail à effectuer), de recharger Blackberry et iPod tout en pédalant. L’entreprise cherche maintenant à développer son marché en signant avec des distributeurs. Avis aux intéressés, car les tests ont été réalisés sur plus de 100 000km, ont été probants (source : natura fox ).
Figure 1 - Le dynamos de vélo pour recharger ses appareils électroniques
|
5. |
Analyser les différents intrants et extrants des entreprises existantes.
Comment faire naître de nouvelles opportunités si les intrants des entreprises existantes sont importés, si leur lieu d’approvisionnement est éloigné et s’il n’y a qu’un seul fournisseur ? Au niveau des extrants qu'elles produisent, comment identifier les possibilités de transformation additionnelle pour ces mêmes extrants ainsi que les possibilités de réutilisation des déchets ou résidus ?
|
|
6. |
Examiner les produits de substitution pour les produits existants.
Des produits de substitution peuvent-ils avantageusement prendre la place des produits actuellement utilisés ? Quels sont-ils et comment les adapter à la situation ?
|
|
7. |
Étudier la composition de la main-d’œuvre locale.
Les habiletés des individus d’une région peuvent déboucher sur la fabrication de certains produits spécifiques. Quelles sont ces habiletés et ces régions et comment peuvent-elles conduire à des opportunités intéressantes ?
|
|
8. |
Analyser les implications des nouvelles technologies.
Les nouvelles technologies permettent d’améliorer certains produits existants et d’en créer de nouveaux. Comment ces technologies peuvent-elles être associées aux produits existants des entreprises ? (Voir aussi le point 8 mentionné plus haut concernant la méthode Drucker). |
Exemple d'application : Approche de création d'un produit pour un besoin non satisfait
Rien ne se perd, rien ne se créé, tout se transforme. Cette maxime de Lavoisier trouve encore une excellente application dans les infrastructures des technologies propres. Cette fois-ci, ce sont les lieux mêmes de production des structures génératrices d’énergie qui vont profiter d’un système de recyclage assez étonnant. Plutôt que de construire entièrement de nouvelles usines, pourquoi ne pas utiliser celles qui sont abandonnées ?
La crise économique a frappé durement les constructeurs automobiles
américains, comme Ford, et c’est assez logiquement qu’une des usines géantes
du groupe sera convertie en usine produisant des composants pour le secteur
des énergies renouvelables. Là où naissaient des consommateurs de carburants
fossiles seront désormais créés des producteurs d’énergies propres ! Le
symbole est fort et significatif des changements que connaît notre période.
Les 130 hectares de l’usine de Wixom, dans le Michigan, sont donc en pleine
transformation grâce à un partenariat entre Ford Motors, la gouverneure de
l’Etat, Jennifer Granholm, et les « clean companies » Xtreme Power,
Clairvoyant Energy et Oerlikon Solar. Objectif du nouveau site : la
production de films solaires ultra-fins (pour 2011). La conversion coûtera
au total 725 millions de dollars et devrait créer plus de 4 000 emplois. Une
belle métamorphose, tout en propreté
(source :
natura fox).
Figure 2 - Les usines abandonnées au service du renouvelable
LA MÉTHODE
Cette méthode particulière, aussi appelée Blue Océan, porte sur le développement de profils stratégiques spécifiquement axés sur la création de nouveaux produits et de nouveaux marchés. Les auteurs Kim et Mauborgne ont conçu cette méthode à la suite d'une étude réalisée au cours des années 1980 à 2000 auprès des entreprises les plus performantes de ce monde, les Google, Apple, Body Shop, E-Bay et autres. Les entreprises étudiées appartiennent à 30 secteurs industriels différents, touchent à la fois les PME et les grandes entreprises et proviennent des quatre coins de la planète.
Les auteurs proposent une méthodologie qui permet à l'entreprise, quel que soit sa taille ou son secteur d'activité, d'élargir sa capacité d’innovation en remettant en question son profil stratégique afin de s'approprier de nouveaux produits (biens et services) et un espace de marché nouveau et exclusif par rapport à la concurrence.
La méthode Kim et Mauborgne permet de réécrire les règles du jeu de la non-compétition en confrontant les caractéristiques stratégiques de deux mondes très différents, l'océan rouge et l'océan bleu :
|
Caractéristiques stratégiques de l’océan rouge |
Caractéristiques stratégiques de l’océan bleu |
|
Les entreprises exploitent le même marché.
Chacune tente de vaincre ses compétiteurs dans ce même marché.
Elles se limitent à l’exploitation de la demande existante.
Elles capitalisent sur la diminution des coûts en réduisant la valeur du produit (bien ou service) ou vice versa.
Elles amènent l’ensemble de leur système à se transformer selon l’une ou l’autre des deux options : différenciation ou coûts. |
L’entreprise crée un espace de marché exclusif.
La compétition est inexistante.
Elle crée et exploite de nouvelles demandes.
Elle capitalise à la fois sur les facteurs de différenciation et de réduction des coûts pour augmenter la valeur du produit.
L’ensemble de son système profite de la stratégie axée à la fois sur la différenciation et la réduction des coûts. |
Tableau 1 - Caractéristiques stratégiques de deux types de marchés
L'objectif de la méthode Blue Ocean consiste à accroître la valeur du produit afin de répondre aux attentes essentielles du client et, en même temps, de diminuer les coûts d'opération de l'entreprise. La figure ci-après nous donne un aperçu du concept derrière ce principe gagnant-gagnant.
Figure 3. La poursuite simultanée de la différenciation et de la réduction des coûts
Le processus de formulation et d'implantation du profil stratégique de l'entreprise se déroule en trois temps :
1. Réaliser un diagnostic des forces compétitives du marché
L'exercice consiste à dresser une liste des principaux facteurs de compétitions pris en compte par l'ensemble des entreprises impliquées dans le secteur industriel considéré et, sur un graphique de valeur, comparer le niveau de performance de l'entreprise par rapport à chacun de ces facteurs touchant l'ensemble des entreprises du secteur. Par exemple, dans l'industrie de la consultation en management et en développement organisationnel, ces facteurs pourraient très bien correspondre à la liste suivante :
§ Le prix
§ Réputation, prestige, crédibilité, image de marque de la firme de consultation.
§ Le nombre d'intervenants externes dans la firme.
§ La variété d'expertises de la firme.
§ Le rythme de production et le niveau de complexité des produits et services nouveaux de la firme.
§ Les coûts internes d'opération.
Pour les initiés, ces facteurs sont considérés comme éléments clés dans la promotion des services de consultation en management et en développement organisationnel. Par exemple, afin d'améliorer la situation d'une firme de consultant en particulier, il suffit, à partir du profil stratégique obtenu sur le graphique de valeur, d'améliorer le degré de différenciation et le niveau des coûts de ses opérations. Cela revient à se poser un certain nombre de questions sur l'à propos des changements en hausse ou en baisse à apporter pour chacun de ces facteurs sur le graphique de valeur. Au point 2, un cadre d'évaluation servira à répondre à ces questions.
2. Développer un nouveau profil stratégique permettant à l'entreprise de se différencier de la compétition.
Quels changements faut-il apporter pour chacun des facteurs de compétition du profil stratégique considéré par rapport au profil stratégique de l'ensemble de l'industrie tels qu'ils apparaissent dans le graphique de valeur ? Pour décider de ces changements, on répondra aux quatre questions suivantes :
|
Cadre d’évaluation du profil stratégique de l’entreprise |
|
§ Faut-il éliminer certains facteurs de compétition que l’industrie tient pour acquis et sur lesquels elle domine ?
§ Faut-il diminuer certains facteurs de compétition en dessous des standards de l’industrie ?
§ Faut-il augmenter certains facteurs de compétition en dessus des standards de l’industrie ?
§ Faut-il créer d'autres facteurs de compétition que l’industrie ne considère ou n’offre pas ?
|
Tableau 2 - Cadre d'évaluation du profil stratégique de l'entreprise
La première question nous force à considérer la possibilité d'exclure du profil stratégique certains facteurs de compétition pour lesquels les entreprises de l'industrie ont développé de grandes compétences.
La deuxième question cherche à savoir si, dans le but de mieux concurrencer ses adversaires dans le passé, on n'aurait pas investi au-delà de ce qui était nécessaire dans la qualité de services offerts à sa clientèle.
La troisième question nous incite à identifier et éliminer les compromis que l'industrie impose aux clients.
La quatrième question nous confronte à la nécessité de créer de nouvelles sources de valeur afin de se différencier de la compétition.
En développant ce nouveau profil stratégique, on s'assurera que sa formulation respecte les trois principales caractéristiques de la définition d'une stratégie :
§ Focus : le profil stratégique met l'accent (Focus) sur un nombre limité de facteurs de compétition seulement.
§ Divergence : le profil stratégique se différencie sensiblement des autres entreprises de l'industrie.
§ Slogan : le slogan (tag line) servant à définir le concept d'affaire de l'entreprise par rapport à l'industrie est percutant.
3. Appliquer les six principes de formulation et d'implantation du profil stratégique de l'entreprise
Le tableau ci-après nous donne un aperçu des méthodes et principes de créativité à appliquer dans le but de développer un profil stratégique permettant à l'entreprise de se différencier nettement de ses concurrents.
|
Les six principes d’un profil stratégique différentié |
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|
Principes de formulation
1. Reconstruire les frontières de l’industrie en se plaçant au carrefour de différents domaines d'industrie. Par exemple, au carrefour des industries alternatives, des groupes stratégiques, des groupes d'acheteurs, des offres de produits et services complémentaires, des orientations fonctionnelles et émotives et du temps.
2. Mettre l’accent sur le portrait d'ensemble de la situation et non sur des statistiques détaillées, ce qui permet de distinguer la forêt de ses arbres. Concevoir un processus de planification stratégique axé sur l'innovation radicale plutôt que sur l'innovation incrémentale uniquement.
3. Chercher au-delà de la demande existante. Maximiser l'étendue de l'espace de marché à exploiter.
4. Établir la bonne séquence stratégique de manière à ce que les clients comme l'entreprise puissent bénéficier de la nouvelle orientation stratégique.
|
Risques atténués par l’application du principe
Risques liés à la recherche
Risques liés à la planification
Risques liés à l’échelle d’analyse
Risques liés au modèle d’affaires |
|
Principes d’implantation
5. Éliminer les principaux irritants des mesures de changement en mobilisant les forces vives de l'entreprise.
6. Assurer un support à long terme du nouveau modèle d'affaires.
|
Risques atténués par l’application du principe
Risques liés à l’organisation
Risques liés au management |
Tableau 3 - Principes de positionnement de l'organisation
II.
SÉLECTIONNER ET PRIORISER LES OPPORTUNITÉS DE PROJETS D'INNOVATION
SÉLECTIONNER ET PRIORISER LES OPPORTUNITÉS DE PROJETS
Il n'est pas rare qu'un exercice d'identification
d'opportunités de projet débouche sur une grande quantité d'idées nouvelles. Par
ailleurs, il ne serait pas réaliste, compte tenu du temps et des coûts
impliqués, de chercher à les évaluer toutes en fonction de leur faisabilité tant
sur les plans potentiel de marché, exigences techniques et rentabilité
financière.
On procèdera
plutôt en utilisant une démarche simple et rapide de présélection permettant de
rejeter les idées de projets ne satisfaisant pas certains critères préétablis et
de prioriser celles qui s'avéreront les plus intéressantes pour l'entreprise.
Une fois cette étape réalisée, et après qu'on aura ultérieurement transformé ces
idées en nouveaux concepts de produits ou de processus, il sera possible
d'entreprendre une étude de préfaisabilité ou de faisabilité, selon le contexte,
en commençant par les concepts jugés prioritaires.
Méthode de présélection et
de priorisation des idées de projet
Cette
méthode par évaluation comparative permet de sélectionner et de prioriser les
idées satisfaisant quatre critères fondamentaux :
La compatibilité, c'est-à-dire
l'adéquation entre le projet, la stratégie, les valeurs et les objectifs de
l'entreprise. Une réponse négative à ce critère élimine automatiquement ce
projet.
Dans un premier temps, il s'agit de présélectionner les projets en se
posant les questions suivantes :
|
Critères de présélection |
Évaluation
oui / non |
|
Le projet est-il compatible avec l'orientation stratégique, les valeurs et
les objectifs de l'entreprise ? |
|
|
Le projet est-il accessible du point de vue des brevets et licences
existants, des normes industrielles, gouvernementales et
environnementales ? |
|
|
L'entreprise a-t-elle les habiletés techniques, les moyens financiers et
l'expertise pour réaliser ce projet ? |
|
|
Le projet représente-t-il un potentiel de croissance et de rentabilité pour
l'entreprise ? |
|
Tableau 4 - Présélection d'un projet d'innovation
Dans un deuxième temps, les projets présélectionnés doivent être priorisés :
|
CRITÈRES DE PONDÉRATION |
Pointage
|
|
Degré
d'impact du projet sur les éléments stratégiques de l'entreprise? |
|
|
Conformité du projet aux valeurs de l'entreprise ? |
|
|
Contribution du projet à l'atteinte des objectifs de l'entreprise ? |
|
|
Coût des
licences ou des brevets ? |
|
|
Adaptation aux normes industrielles ? |
|
|
Adaptation aux normes gouvernementales ? |
|
|
Adaptation aux normes environnementales ? |
|
|
Habiletés
techniques de l'entreprise ? |
|
|
Moyens
financiers de l'entreprise ? |
|
|
Expertise
générale de l'entreprise ? |
|
|
Perspective de croissance ? |
|
|
Perspectives de rentabilité ? |
|
Tableau 5 - Présélection à l'aide de critères de pondération
Un concept de produit est une description verbale ou visuelle
aussi précise que possible de ce que pourrait être le processus ou le produit
final et son positionnement.
L'objet d'un concept est de mettre en évidence les quoi, comment, qui,
quand et où d'une idée de produit. Le concept sert à décrire les quelques
caractéristiques physiques et perceptuelles qui identifient le produit envisagé
par rapport à ses concurrents. Il en est de même pour tout autre type de projet
(procédés de fabrication et de mises en service, processus de gestion et de
développement de nouvelles façons de faire, etc.)
Une fois identifiées et transformées sous
forme de concept, il arrive souvent que les opportunités de projet, en
particulier les opportunités appartenant à la classe des nouveaux produits,
doivent d'abord subir un certain nombre de tests de performance technique et
surtout de marché avant de passer à un stade ultérieur de développement. Un
prototype sera soumis à un banc d'essai et une stratégie d'évaluation du marché
sera développée à cette fin.
|
Objets de changement dans les environnements interne et externe
de l'entreprise |
Présélection |
Concept du produit
ou du processus |
|
|
Opportunités |
Priorité |
||
|
Méthode Drucker
Principales sources d'innovation
|
|
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|
|
Méthode Karger/Murdick
Approches d'identification d'opportunités |
|
|
|
|
Méthode
Approches définition d'un profil stratégique unique |
|||
Tableau 6 - Opportunités de changement versus chaque méthode d'identification
III.
ÉTUDIER LA PRÉFAISABILITÉ ET/OU LA FAISABILITÉ D'UN PROJET D'INNOVATION
ÉTUDE DE PRÉFAISABILITÉ DU PROJET SÉLECTIONNÉ
Les objectifs poursuivis dans la réalisation d'une étude de
préfaisabilité sont les suivants :
Analyser la faisabilité d'un projet de façon
générale en le considérant sous plusieurs angles.
L'analyse de préfaisabilité constitue une étape intermédiaire entre la
phase d'identification d'opportunités de projets et l'étude de faisabilité.
Pour certains projets dont les paramètres de base sont relativement bien
connus, l'étude de préfaisabilité peut être éliminée. On peut dès lors
entreprendre directement l'étude de faisabilité. La décision de procéder
avec ou sans une étude de préfaisabilité dépend donc de la nature, de
l'envergure et du risque associé au projet étudié.
Les aspects du
projet généralement considérés dans une étude de préfaisabilité sont, entre
autres, le marché, la technique, le choix du site et de la localisation,
l'acquisition de ressources humaines, la rentabilité financière.
Pour consulter
une grille d'évaluation élaborée sur le sujet de la
préfaisabilité,
rendez-vous sur le site de Créativité Québec à l'adresse suivante :
Comment
évaluer le potentiel de votre projet d'innovation ?
ÉTUDE DE FAISABILITÉ DU
PROJET SÉLECTIONNÉ
IV.
PLANIFIER LE PROJET ET CONTRÔLER SA MISE EN ŒUVRE
La première étape de la planification d'un projet consiste à
définir l'objectif poursuivi en termes de résultats (quantitatif ou qualitatif)
concrets et réalistes. De plus, il importe de s'assurer que l'objectif est
compatible avec l'orientation stratégique future de l'entreprise.
La deuxième étape est destinée à définir la configuration du projet en
répondant aux questions quoi, qui, combien, quand et comment ? Plus précisément,
ces questions se traduisent selon les définitions suivantes que l'on retrouve
dans le tableau ci-dessous :
Indiquer les principales phases de réalisation du
projet.
|
Principales phases |
Moyens d'action |
Responsables |
Budgets requis |
Date
de début |
Date
de fin |
Mécanismes
de contrôle |
|
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Tableau 7 - Plan
d'actions
V. RÉSULTATS
DE RECHERCHES RÉALISÉES EN GESTION DE PROJET NOTAMMENT EN MATIÈRE DE
DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PROCESSUS ET DE NOUVEAUX PRODUITS
Manque d'évaluation sur la manière dont les
utilisateurs potentiels perçoivent et évaluent le produit nouveau.
Insuffisance de ressources humaines et
matérielles pour assurer le développement et la commercialisation du produit
nouveau.
PARMI LES FACTEURS D'ÉCHECS LES PLUS IMPORTANTS
D'UN NOUVEAU PRODUIT
Le piège à souris. Un produit sophistiqué dont
personne ne veut.
Le produit de substitution "me too". Le
produit est confronté à une concurrence agressive.
TAUX DE SUCCÈS COMMERCIAL D'UN NOUVEAU PRODUIT
19% pour les produits de consommation.
27% pour les produits industriels.
VI. NOTIONS
DE BASE ET DÉFINITIONS SUR LE DÉVELOPPEMENT DE NOUVEAUX PRODUITS
TYPOLOGIE DES NOUVEAUX PRODUITS
Produits originaux (nouveauté).
Reformulés (forme modifiée conduisant à
l'élargissement du champ d'utilisation du produit, à la diminution de son
coût de fabrication, à l'amélioration de sa fiabilité).
STRATÉGIES D'INNOVATION
Stratégie réactive (Second best). Il s'agit d'une
stratégie d'attente face aux initiatives de la concurrence.
Stratégie proactive (Leader de l'industrie).
Elle consiste à anticiper les changements susceptibles de se produire dans
l'environnement).
Marché cible : soit la population totale d'un
segment de marché. Le choix d'un segment est déterminé sur différentes bases
: géographique, sociodémographique, culturel ou tout autre.
Marché potentiel : soit le maximum d'individus
parmi le segment ciblé susceptibles d'acheter le produit ou service.
TYPES D'OPPORTUNITÉS DE PROJET D'INNOVATION
Les opportunités de projet d'innovation sont généralement
divisées en deux sous-groupes :
Projets de développement de nouveaux processus.
Cette catégorie de projets englobe les processus
administratifs (nouvelles façons de faire en gestion des approvisionnements, en
gestion de la mise en marché, en gestion des communications, en gestion des
ressources humaines, en gestion financière, etc.). Le développement de nouveaux
processus couvre aussi les méthodes de travail, les procédés de fabrication et
les procédés de mise en service.
Projets de développement de nouveaux produits.
Cette catégorie d'opportunités de projet regroupe les
nouveaux produits, les produits reformulés et les produits repositionnés.
ORIGINES DES PROJETS PAR ORDRE D'IMPORTANCE
Selon une étude réalisée par Clifton et Fyffe (Project
feasibility analysis, a Guide to Profitable Venture, John Wiley & Sons, 1977),
les principales origines des projets telles que perçues par les dirigeants
d'entreprise sont les suivantes :
|
Origines des projets |
|
|
Origines internes |
Origines externes |
|
Service des ventes et du marketing |
Clients de l'entreprise |
Tableau 8 - Origines des projets d'innovation
Ces mêmes dirigeants ont établi comme suit le
classement, par ordre d'importance relative, des différents projets :
|
Classement des origines par ordre d'importance |
|
|
Origines des projets |
Importance1 |
|
Clients de l'entreprise |
17 |
|
Note1
: Nombre de fois où l'origine a été mentionnée. |
|
Tableau 9 - Classement des origines de projets
Les services responsables des ventes et du marketing génèrent
habituellement des projets relatifs aux produits.
Ceux de la production et du domaine technique
couvrent principalement les projets relatifs à l'amélioration des procédés
de production et de mise en service.
Le personnel de direction et le service de la
R&D ont pour leur part tendance à initier des projets découlant des
orientations stratégiques de l'organisation.
Les employés génèrent très peu d'idées ou de
nouveaux projets. Aux vues des réponses obtenues, ce phénomène peut
s'expliquer en partie par le nombre très restreint d'entreprises qui offrent
des programmes d'incitation et de participation volontaire visant à
récompenser les employés qui suggèrent de nouvelles idées de projets.
Les conseils d'administration semblent pour leur part générer très peu de projets, leur rôle se limitant à analyser et à décider de leur acceptation ou non.
Les
origines externes de projet
Les clients et les concurrents génèrent des projets reliés aux
produits de l'entreprise. Quant à la législation gouvernementale, elle est à
l'origine de projets relatifs aux produits, aux normes de sécurité dans
l'usine et aux mesures de protection de l'environnement.
Les produits les plus populaires des
concurrents aussi bien que leurs gammes de produits sont des sources
continuelles de motivation à l'élaboration de nouveaux projets.
Les tendances du marché, pour leur part, sont
établies en prenant principalement en considération les études de marché,
l'évolution sociale, la conjoncture économique et les nouvelles
législations.
La législation gouvernementale quant à elle
est devenue au fil des années une source majeure de projets pour
l'entreprise. Tantôt elle imposera des projets, tantôt elle générera pour
l'entreprise des créneaux de nouveaux produits ou de développement.
L'évolution technologique offre également de
grandes opportunités de projet. Les entreprises financières, au cours des
dernières années, ont profité de l'évolution technologique pour informatiser
la gestion journalière des comptes clients et les transactions réalisées au
moyen du guichet automatique.
(...) Commandez le dossier ci-après comprenant 12 parties portant sur le processus d'identification d'opportunités de projet
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