Ce dossier vous
apprend à mobiliser
les employés de
votre entreprise
enles incitant à partager
leurs savoirs et à
collaborer entre eux
Ce dossier vous
apprend à mobiliser
les employés de
votre entreprise
enles incitant à partager
leurs savoirs et à
collaborer entre eux
Mesurez le climat
de
créativité et lacapacité
d'innovation
de
votre entreprise
Comment amener
vos employés à
s'impliquer dans le
processus d'innovation
de l'entreprise?
à l'implantation
d'opportunités
de projet
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Une grille
d'évaluation utilisée
par les experts
en gestion de projet
d'innovation
Le réseau
d'intervention en management de l'innovation
Plus de 45 ans
d’expérience dans ce domaine.bmp){kind=small}
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LA GESTION DE PROJET D'INNOVATION
I QU'EST-CE QU'UN PROJET ?
Les organisations ont pour mandat de convertir en extrants les ressources
tangibles et intangibles
(intrants) mises à leur disposition. Ce principe de transformation s'exprime en
termes de produits livrables et s'applique autant pour les opérations
routinières d'une entreprise de fabrication ou de service que pour la
réalisation de projets spécifiques, qu'ils soient simples ou complexes, de petite ou de
grande envergure.
La notion de projet implique donc la création d'extrants nouveaux : un nouveau produit, un nouveau procédé, une nouvelle pratique etc. Cette forme d'activités fait référence à l'inconnu, à la complexité, au risque et, par conséquent, au doute, à l'hésitation et à l'insécurité..png){kind=small}
Une opération implique des activités de nature routinière, mécaniste et généralement peu complexe, se déroulant sur une base continue et répétitive.
Un projet, au contraire, revêt un caractère plutôt temporaire et unique s'adressant davantage à des activités de nature organique et innovatrice.
Contrairement aux activités de type opérationnel, les projets sont généralement issus de la planification stratégique de l'entreprise et portent sur des objets divers :
Développer un nouveau produit.
Mettre en place un nouveau procédé de fabrication.
Implanter une nouvelle structure organisationnelle.
Développer un nouveau système d'information.
II QU'EST-CE QUE LA GESTION D'UN PROJET D'INNOVATION ?
La gestion d'un projet d'innovation implique l'utilisation de connaissances, d'habiletés, d'outils et de techniques particuliers. Elle consiste à réaliser un projet de façon à répondre aux besoins et aux attentes de ceux qui le portent, c'est-à-dire les parties prenantes du projet.
Pour évaluer le niveau de succès d'un projet, les trois critères suivants sont pris en compte :
La gestion de projet fait appel à des compétences particulières, notamment au chapitre de la prévision, de la planification, de la programmation, de la coordination et du suivi d'un projet d'innovation. De plus, elle exige de grandes habiletés en ce qui a trait à la gestion des ressources humaines, à l'animation, à la négociation et à la communication.
III LE CONTEXTE DANS LEQUEL ÉVOLUE LA GESTION D'UN PROJET D'INNOVATION ?
La gestion de projet évolue dans un contexte généralement assez complexe. L'équipe chargée de réaliser un projet doit en saisir toutes les ramifications.
Ce contexte porte sur divers aspects :
Le projet se déroule selon un cycle de vie comprenant trois phases principales : le développement, la réalisation et la mise en opération de l'objet d'un projet. Ces dernières sont ensuite divisées en sous-phases ou phases secondaires comprenant un ensemble d'activités définies dans le temps et exprimées en termes de résultats à atteindre ou de produits à livrer :
- La formulation et l'évaluation préliminaire.
- La faisabilité du projet et formulation finale.
- L'exécution.
- La terminaison.
- L'évaluation des résultats du projet.
- La fermeture du projet.
La conclusion de chaque phase secondaire est souvent marquée par une évaluation des résultats ou produits livrables obtenus. Une telle évaluation sert à trois fins :
La raison d'être d'un projet est de répondre aux besoins et attentes, très souvent conflictuels, de ceux qui en sont les parties prenantes. Celles-ci ont des rôles à jouer face à la réalisation d'un projet ou sont susceptibles d'en être affectées. Les gestionnaires chargés de la gestion d'un projet doivent s'assurer de bien connaître ce que ces partenaires en attendent.
Le projet doit être réalisé dans les délais impartis.
Il doit se situer, à terme, à l'intérieur des marges budgétaires établies.
Il doit atteindre le niveau de performance désiré.
Les phases secondaires liées au DÉVELOPPEMENT du projet :
- L'identification et la présélection de projets.
Les phases secondaires liées à la RÉALISATION du projet :
- La planification.
Les phases secondaires liées à la MISE EN OPÉRATION de l'objet du projet :
- La mise en opération et le transfert de l'objet du projet au client.
Vérifier si le projet suit son cours et s'il répond aux critères de réussite préétablis, soit le délai, le coût et la performance.
Identifier les anomalies à corriger.
Détecter les risques à éliminer ou à atténuer.
La gestion d'un projet d'innovation est constamment soumise à l'influence de l'organisation "parent" qui l'a mis sur pied. Ce jeu de pression s'exerce à plusieurs points de vue :
Les systèmes organisationnels
Il existe deux types de système servant à la gestion d'un projet : le système de gestion par projet et le système de gestion fonctionnelle ou conventionnelle.
Le système de gestion par projet est utilisé, soit par les organisations dont la mission est de gérer des projets pour le compte de clients externes, soit par les organisations désireuses de gérer par elles-mêmes leurs propres projets. Dans les deux cas, ces organisations ont des systèmes spécialement adaptés à la gestion d'un projet. Ils sont flexibles, dynamiques et favorisent la coordination des interfaces entre les individus et entre les activités.
À contrario, dans les systèmes de gestion fonctionnelle ou conventionnelle, les outils et pratiques nécessaires à la réalisation d'un projet sont souvent inexistants ou inappropriés. Ils ne permettent pas suffisamment de flexibilité et de souplesse dans l'action et n'offrent que très peu de support aux gestionnaires qui en ont la charge.
Les styles et cultures des organisations
La plupart des organisations ont des cultures et des styles de gestion qui leur sont propres. Ces éléments de personnification se reflètent au niveau des valeurs, des croyances, des manières d'être et des relations d'autorité qu'elles véhiculent ou emploient. Les cultures et les styles de gestion des entreprises ont un impact direct sur la manière dont les projets sont gérés. À titre d'exemple, une entreprise de nature entrepreneuriale, ayant moins d'aversion à l'égard du risque, acceptera plus facilement de se lancer dans le développement d'un nouveau produit ou à la conquête de nouveaux marchés qu'une entreprise plus conservatrice.
Les structures organisationnelles
Les structures organisationnelles ont, elles aussi, leur lot d'influence sur la gouverne d'un projet. Dans le contexte d'une organisation souhaitant gérer elle-même ses propres projets, le mode organisationnel qu'elle mettra en place empruntera l'une ou l'autre des trois formes suivantes :
- Soit qu'elle en disperse la réalisation à travers ses unités fonctionnelles.
- Soit qu'elle les intègre dans une structure de forme matricielle.
- Soit qu'elle les centralise dans une structure autonome de gestion par projet.
4. Les principes généraux de management
Les principes généraux, universels, de management constituent la base des habiletés requises en gestion de projet. Ces habiletés sont essentielles au rôle d'un gestionnaire de projet. Elles sont liées aux domaines de la planification stratégique, de la structuration organisationnelle, de la finance, de la mise en marché, de la recherche et développement, de l'approvisionnement, de la fabrication et de la distribution.
5. Les influences socio-économiques
Comme les principes généraux de management, les facteurs d'influence découlant de l'environnement socio-économique et autres d'une organisation peuvent exercer des pressions, parfois majeures, sur l'évolution et la gestion d'un projet d'innovation. Parmi ces facteurs, on retrouve la réglementation gouvernementale, l'influence des cultures, les changements démographiques, la mondialisation des marchés, les développements technologiques, les évènements à caractère politique, etc.
IV LE PROCESSUS DE GESTION D'UN PROJET D'INNOVATION
Un processus est une série d'actions posées dans le but de transformer des intrants en extrants. Il existe deux types de processus :
Les processus orientés PRODUIT.
Ces processus servent à spécifier et à créer ce qui fait l'objet d'un projet, c'est-à-dire son produit. Ils portent sur les aspects techniques et matériels des activités se déroulant au cours de chacune des phases du cycle de vie d'un projet. Ces phases sont le développement, la réalisation et la mise en opération du projet.
Les processus orientés GESTION
Les processus orientés gestion servent à organiser le travail se déroulant dans le cadre d'un projet. Nous les regroupons en neuf catégories : le processus d'intégration du projet, le processus de définition de l'étendue du projet, le processus de gestion du temps, le processus de gestion des coûts, le processus de gestion de la qualité, le processus de gestion des communications, le processus de gestion des risques et le processus de gestion des contrats. Nous abordons ces différents sujets, plus loin, au point 3 intitulé Processus de gestion de projet
À l'aide d'outils et de techniques appropriés, chacun de ces processus orientés Gestion aura pour fonction la transformation d'intrants en produits livrables, à chacune des trois (3) phases du cycle de vie du projet.
Parmi ces processus, certains exercent un rôle de nature essentielle (core) dans la gestion d'un projet tandis que d'autres sont de natures facilitantes et servent plutôt à appuyer ces premiers. Le tableau ci-après fait la distinction entre ces deux niveaux de processus lorsque, par exemple, appliqués au cours de la phase de développement d'un projet d'innovation :
|
Exemple de processus de gestion utilisés |
|
|
|
|
2. Les groupes de processus de gestion
On regroupe les processus de gestion de projet en trois catégories distinctes :
Les processus de planification.
Les processus d'exécution.
Les processus de contrôle.
Les processus individuels associés à chacun de ces groupes sont interdépendants du fait de l'influence qu'exercent entre eux leurs intrants et leurs extrants respectifs. Ce qui est le résultat du travail d'un processus devient la source ou l'objet du travail d'un autre et ainsi de suite. L'ensemble de ces interactions forme une boucle continue : planning, exécution, contrôle, planning …
3. Les processus de gestion de projet3.1 Le processus d'intégration du projet
Ce processus permet de s'assurer que les éléments inclus dans la composition d'un projet seront coordonnés de façon efficace. Il porte sur trois aspects principaux :
Le développement d'un plan global de projet. Celui-ci sert à regrouper tous les plans particuliers touchant chacune des phases du projet dans un seul document.
L'exécution du plan global du projet.
Le contrôle des changements affectant l'ensemble du projet.
3.2 Le processus de définition de l'étendue du projet
Ce processus a pour objectif de définir de façon claire et complète l'étendue du projet, c'est-à-dire d'établir les activités et les livrables associés à la réalisation du projet. Ce processus comprend 5 éléments de base :
L'initiation du projet. L'entreprise décide, de façon formelle, de s'engager dans la réalisation du projet.
La définition écrite de l'étendue du projet. Elle servira de base aux prises de décisions éventuelles des gestionnaires du projet.
Subdivision du projet. La définition de l'étendue du projet sert à la fragmentation des livrables du projet en lots d'activités de manière à en faciliter la gestion.
La vérification de la définition de l'étendue du projet. Elle conduit à l'acceptation formelle du projet par l'entreprise.
Le contrôle des changements affectant la définition de l'étendue du projet.
3.3 Le processus de gestion du temps
Le processus de gestion du temps vise à assurer la réalisation des activités du projet dans les temps voulus. Il porte sur les points suivants :
La définition des activités du projet. Ce sont les activités nécessaires à la réalisation des livrables du projet tels qu'établis dans le plan global et la définition de l'étendue du projet
3.4 Le processus de gestion des coûts
Le processus de gestion des coûts vise à s'assurer que les activités du projet seront réalisées à l'intérieur des limites budgétaires. Ce processus porte sur les points suivants :
3.5 Le processus de gestion de la qualité
Le processus de gestion de la qualité sert à vérifier dans quelle mesure l'objet du projet répond correctement aux critères de performance tel que prévu dans le plan global du projet. Ce processus agit sur trois plans :
3.6 Le processus de gestion des ressources humaines
Ce processus est destiné à assurer l'utilisation maximale des ressources humaines affectées au projet. Il porte sur les aspects suivants :
3.7 Le processus de gestion des communications
Ce processus porte sur la production, la collection, la dissémination et la disposition des informations nécessaires à la gestion du projet. Il touche les champs suivants :
3.8 Le processus de gestion des risques
L'objectif de ce processus consiste à identifier, analyser et éliminer ou diminuer les risques qui pourraient survenir en cours de projet :
3.9 Le processus de gestion des contrats
Ce processus contractuel sert à gérer les activités d'approvisionnement prévues dans le cadre du plan. Il concerne les fournisseurs de services avec lesquels l'entreprise doit traiter :
L'organisation séquentielle des activités du projet. Elle consiste à identifier et à décrire les activités interdépendantes du projet et les placer en ordre séquentiel.
L'estimation de la durée des activités du projet.
Le développement d'un calendrier de réalisation. Le calendrier de réalisation sert à déterminer les portions de travail à réaliser, leurs durées et les ressources requises pour les accomplir.
Le suivi de réalisation du projet. Il permet de vérifier l'avancement du projet conformément aux prévisions du calendrier de réalisation.
La planification des ressources humaines et matérielles. Cette planification consiste à fixer les diverses ressources humaines et matérielles qui serviront aux activités du projet.
L'estimation des coûts de ces ressources.
L'établissement des budgets alloués à l'exploitation de ces ressources.
Le contrôle des coûts budgétaires.
Les standards de qualités. Établir des standards appropriés en tenant compte de la nature et des caractéristiques de l'objet du projet.
L'assurance qualité. Évaluer en continu la performance de l'ensemble du projet afin de s'assurer que les standards de qualité seront respectés.
Le contrôle de la qualité. Vérifier si les livrables associés à la réalisation du projet sont conformes aux standards établis. Identifier les causes des déviations et apporter les corrections nécessaires lorsqu'il y a lieu.
La planification organisationnelle. Elle permet de définir les rôles, les responsabilités et les relations d'autorités en regard de l'utilisation des ressources humaines affectées au projet.
Acquisition des ressources humaines. Sélectionner et affecter les ressources humaines aux différentes tâches du projet.
Le travail en équipe. Développer les habiletés de travail en équipe auprès des ressources humaines du projet afin d'en améliorer la performance.
Évaluer les besoins d'information. Quelles sont les informations requises ? Pour qui ? Pour quand ? Comment les rendre disponibles ?
La distribution de l'information. Faire en sorte de fournir l'information de façon efficace et au moment opportun.
L'information portant sur la performance. Rapports d'évaluation. Rapports d'avancement des activités. Rapport de prévisions.
Identifier les risques qui pourraient affecter le projet. Quelles en sont les caractéristiques ?
Évaluer les risques et leurs impacts sur les résultats du projet.
Établir les moyens de contingence ou de mitigation afin de traiter les évènements non désirables lorsqu'ils surviennent.
Exercer un suivi sur les risques du projet et, lorsque requis, mettre en œuvre les moyens prévus pour les éviter ou les éliminer.
Identifier les besoins d'approvisionnement en produits et en services.
Définir les plans et devis des produits et services requis et identifier les sources potentielles d'approvisionnement.
Préparer les cahiers de charge et procéder aux appels d'offres.
Évaluer les propositions et sélectionner les fournisseurs en fonction des critères d'évaluation établis dans les cahiers de charge.
Établir des ententes contractuelles. Administrer les droits et obligations de ces ententes et contrôler leurs applications.
|
PROCESSUS
DE GESTION |
LIVRABLES |
|
1.
PLAN STRATÉGIQUE DE L'ORGANISATION |
Document
du plan global. |
|
2.
IDENTIFICATION D'OPPORTUNITÉS DE PROJET
La méthode Peter Drucker
Situations
découlant du hasard des évènements :
§
Les succès non prévus.
§ Les échecs non prévus.
§
Les évènements-surprises que personne n'attendait.
§
Les changements sur les plans démographiques et économiques.
§
Les changements au niveau de la perception du consommateur.
§
Les secteurs d'industrie en forte croissance.
§ Les nouvelles technologies
§
Les nouvelles connaissances.
§
Les processus et les produits à corriger, améliorer ou réinventer.
La méthode Karger et Murdick
§
Créer un produit pour un besoin non satisfait.
§
Créer de nouveaux besoins pour un produit existant.
La méthode de créativité "MIRE"
§
Techniques associatives
§
Techniques combinatoires
§
Techniques analogiques |
Guide
pratique d'utilisation des techniques d'identification d'opportunités
de projet et de créativité.
Liste
d'opportunités de projet. |
|
3.
PRÉSÉLECTION D'UN PROJET
§
Critères
: compatibilité, accessibilité, capacité, potentialité.
§
Priorisation
: échelle d'évaluation de 1 (faible) à 5 (élevé).
|
Liste
de projets sélectionnés et priorisés. |
|
4.
FORMULATION PRÉLIMINAIRE DU PROJET PRIORISÉ
§
Finalité
et buts du projet
§
Intrants
et extrants du projet
§
Conditions
critiques du projet |
Tableau
du cadre logique. |
|
5.
ÉTUDE DE PRÉFAISABILITÉ
§
Étude
de marché préliminaire ou validation du projet.
§
Étude
technique préliminaire.
§
Localisation,
choix d'un site et impact environnemental.
§
Étude
de disponibilité des ressources humaines.
§
Estimation
des coûts et des bénéfices.
§
Conclusion
et recommandations. |
MIP
- Mémoire d'identification de projet. |
|
6.
ÉTUDE DE FAISABILITÉ
§
Rapport
synthèse.
§
Caractériser
l'entreprise et le projet.
§
Analyse
du marché : Objectifs de l'étude, cueillette de données secondaires;
sondage et cueillette de données primaires; traitement et analyse des
données; caractérisation du marché; caractérisation de la
concurrence; estimation du potentiel de vente (marché et entreprise);
élaboration d'un mix marketing.
§
Analyse
technique : fixation de la capacité de production; caractéristiques des
matériaux et des intrants; choix d'une technologie et d'un
processus de fabrication; la machinerie et l'équipement; les méthodes
de travail; de manutention et aménagement de l'espace.
§
Localisation,
site et impact environnemental.
§ Analyse des ressources humaines.
§ Analyse
financière et économique : calcul de coût du capital et du taux
d'actualisation; calcul de la valeur actuelle nette du projet.
§ Conclusion
et recommandations |
MAP
- Mémoire d'avant-projet. |
|
7.
FORMULATION FINALE DU PROJET
§
Finalité
et buts du projet
§
Intrants
et extrants du projet
§
Conditions
critiques du projet |
Tableau
du cadre logique final. |
|
PROCESSUS
DE GESTION |
LIVRABLES |
||||||||||
|
8. PLANIFICATION
DU PROJET
§
Mise
en place de l'organisation du projet.
§
Planning
détaillé du projet. |
Charte
des responsabilités.
Graphique
Gantt. |
||||||||||
|
9. DESIGN DÉTAILLÉ DU PROJET |
Plans
et devis.
10. PROCESSUS
CONTRACTUEL
Cahier
de charges.
Procédures
d'appel d'offres.
Soumission.
Contrat.
11. ACQUISITION
DES RESSOURCES
Plan
de recrutement et de formation.
12. MISE
EN PLACE DES EXTRANTS
13. SURVEILLANCE
DES TRAVAUX
Comptes
rendus de réunions de chantier.
14. FINALISATION
DE L'EXÉCUTION DU PROJET
Cahiers
de spécifications.
Plans
et devis révisés.
Certificat
de réception finale. |
|
PROCESSUS
DE GESTION |
LIVRABLES |
|
15. OPÉRATIONALISATION
DU PROJET
Court
terme :
§
Planification
de la mise en opération.
§
Formation
des opérateurs.
§
Ajustement
et rodage.
§
Démarrage.
§
Livraison
du projet.
§
Évaluation
et suivi du projet.
§
Fermeture
du projet.
Moyen
et long terme :
§
Évaluation
périodique du projet. |
Graphique
de Gantt.
Manuels
de formation.
Manuels
de méthodes et procédures.
Rapport
d'évaluation. |
(...) Commandez le guide de formation ci-après
portant
sur le processus et les techniques de
créativité et innovation
Extraits - Guide de formation
La gestion de projet d'innovation
Méthodes appliquées à la
gestion de l'entreprise
Michel Bélanger (Auteur)
Première édition : 2007©
Éditeur : Les éditions Sur un pied d’alerte
201-2945 2e Rue,
Laval (Québec) H7R 2X1
Reliure : 154 pages, 21,5 X
28 cm.
ISBN
978-2-9812295-4-0
Format :
Prix :
28,50 $ canadien (taxe de 5% en sus).
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