MISE EN SITUATION
Les méthodes d'identification
d'opportunités d'affaires font appel au potentiel naturel d’initiative et d'entrepreneurship
des individus ainsi qu’à leur capacité de concevoir, développer et
entreprendre des projets. Les expériences passées dans l’application de ces
méthodes auprès de plusieurs grandes entreprises et PME au Québec ont permis
de constater les progrès énormes et les résultats tangibles qu’elles
apportent aux individus qui en ont fait l’apprentissage.
Pour la plupart des
spécialistes en management de l'innovation, la capacité de créer et innover
au chapitre de l'identification d'opportunités d'affaires n'est plus
l'apanage exclusif de la fonction Marketing ou de la fonction R&D de
l'entreprise. Cela revient à dire que l'ère de l'innovation "ouverte" et de
l'entrepreneurship est maintenant bien en selle au sein des entreprises
innovantes.
Des recherches confirment
qu'au cours des 25 dernières années, une multitude de petites entreprises à
succès ont vu le jour en Amérique du Nord. Une nouvelle génération
d'entrepreneurs est alors apparue. Les caractéristiques qui les animent,
leur goût de risquer, d'expérimenter et de relever des défis, auront permis
de modifier les règles classiques de l'innovation.
Au cour de cette formation, nous
aborderons les différentes méthodes associées aux quatre phases du processus
d'identification et d'implantation d'opportunités d'affaires ainsi que
quelques résultats de recherche et notions de base sur le développement de
nouveaux produits et de nouveaux procédés.
OBJECTIFS DE FORMATION
À la fin de cette
session, les participants seront en mesure:
§
D'appliquer les différentes méthodes d’identification d’opportunités
d'affaires.
§
De sélectionner
et prioriser les opportunités, de les transformer en concept, de les
développer et de tester leur niveau d’efficacité et d’utilité.
§
D’analyser la
préfaisabilité et la faisabilité d’une opportunité.
§
Planifier la
mise en oeuvre d'une opportunité.
CONTENU
Notions de base et
définitions sur le développement de nouveaux produits
Typologie des nouveaux
produits et services
Stratégies d'innovation
Niveau de définition du marché
Types d'opportunités de projet
d'innovation
Origines des projets par ordre
d'importance
L'identification
d'opportunités d'affaires peut être réalisée selon plusieurs méthodes de
diagnostic (évaluation du présent) et de prospectives (évaluation du futur).
Même si d'autres outils tels que la méthode Delphi, la méthode des
défectuosités et autres sont utilisées au cours de nos interventions de
recherche en créativité et innovation, nous décrirons ici, très brièvement,
celles que nous utilisons couramment, c'est-à-dire :
La méthode Drucker
(Innovation and Entrepreneurship).
La méthode Karger et Murdick
(New Product Venture Management).
La méthode Kim et Mauborgne
(Blue Ocean).
1.1 LA MÉTHODE DRUCKER
L'effort de recherche selon la
méthode de Peter Drucker repose sur un ensemble de facteurs fondamentaux
susceptibles d'induire de nombreuses opportunités de projet. Ces facteurs
correspondent aux 10 principales sources d'innovation relatives à la
création de nouvelles entreprises, de nouveaux marchés, de nouveaux
produits, de nouveaux processus de gestion ou de fabrication et de nouvelles
stratégies commerciales.
Les questions de la méthode
Drucker s'adressent à quatre situations différentes :
§
Situations
découlant du hasard des évènements.
§
Situations
découlant de changements dans les marchés.
§
Situations liées
au développement des secteurs d'industrie.
§
Situations liées
aux produits et aux processus de gestion et de fabrication.
1.2 LA MÉTHODE KARGER ET
MURDICK
Cette approche s'applique à
l'identification de nouvelles entreprises, de nouveaux marchés, de nouveaux
produits, de nouveaux processus de gestion ou de fabrication et de nouvelles
stratégies commerciales. L'exercice aborde la question sous deux angles
différents à savoir, identifier un besoin donné et trouver ensuite le
produit ou service requis pour le satisfaire ou, sélectionner un produit
existant et élargir l'étendue des besoins qui s'y rattachent.
Les questions de la méthode
Karger et Murdick portent sur deux plans :
§
Créer un produit
pour un besoin non satisfait
§
Identifier de
nouveaux besoins pour un produit existant
1.3 LA MÉTHODE KIM ET
MAUBORGNE
Cette méthode particulière,
aussi appelée Blue Océan, porte sur le développement de profils stratégiques
spécifiquement axés sur la création de nouveaux produits et de nouveaux
marchés. Les auteurs Kim et Mauborgne ont conçu cette méthode à la suite
d'une étude réalisée
au cours des années
1980 à 2000 auprès des entreprises les plus performantes de ce monde, les
Google, Apple, Body Shop, E-Bay et autres. Les entreprises étudiées
appartiennent à 30 secteurs industriels différents, touchent à la fois les
PME et les grandes entreprises et proviennent des quatre coins de la
planète.
Les auteurs proposent une
méthodologie qui permet à l'entreprise, quel que soit sa taille ou son
secteur d'activité, d'élargir sa capacité d’innovation en remettant en
question son profil stratégique afin de s'approprier de nouveaux produits
(biens et services) et un espace de marché nouveau et exclusif par rapport à
la concurrence.
La méthode Kim et Mauborgne
permet de réécrire les règles du jeu de la non-compétition en confrontant
les caractéristiques stratégiques de deux mondes très différents, l'océan
rouge et l'océan bleu :
Le processus de formulation
et d'implantation du profil stratégique de l'entreprise se déroule en trois
temps :
§
Réaliser un
diagnostic des forces compétitives du marché.
§
De sélectionner
et prioriser les opportunités de projet, de les transformer en concept et de
les développer et tester leur niveau d’efficacité et d’utilité.
§
Appliquer les
six principes de formulation et d'implantation du profil stratégique de
l'entreprise
Les trois étapes de sélection
et de priorisation des opportunités se définissent de la manière suivante :
2.1 SÉLECTIONNER ET
PRIORISER LES OPPORTUNITÉS
Il n'est pas rare qu'un
exercice d'identification d'opportunités débouche sur une grande quantité
d'idées nouvelles. Par ailleurs, il ne serait pas réaliste, compte tenu du
temps et des coûts impliqués, de chercher à les évaluer toutes en fonction
de leur faisabilité tant sur les plans potentiel de marché, exigences
techniques et rentabilité financière.
On procèdera plutôt en
utilisant une démarche simple et rapide de présélection permettant de
rejeter les idées d'opportunité ne satisfaisant pas certains critères
préétablis et de prioriser celles qui s'avéreront les plus intéressantes
pour l'entreprise. Une fois cette étape réalisée, et après qu'on aura
ultérieurement transformé ces idées d'opportunité en nouveaux concepts, il
sera possible d'entreprendre une étude de préfaisabilité ou de faisabilité,
selon le contexte, en commençant par les concepts jugés prioritaires.
Les méthodes de présélection
et de priorisation des idées d'opportunités s’établissent comme suit :
§ Cette méthode
par évaluation comparative permet de sélectionner et de prioriser les idées
satisfaisant quatre critères fondamentaux :
§
La
compatibilité, c'est-à-dire l'adéquation entre le projet, la stratégie, les
valeurs et les objectifs de l'entreprise. Une réponse négative à ce critère
élimine automatiquement ce projet.
§
L'accessibilité,
c'est-à-dire la possibilité qu'a l'entreprise de réaliser ce projet compte
tenu de ses barrières externes (brevets existants, normes industrielles
gouvernementales).
§
La capacité de
l'entreprise, c'est-à-dire les habiletés techniques, les capacités
financières et l'expertise qu'elle possède permettant la réalisation du
projet.
La potentialité, c'est-à-dire
l'apport que le projet est susceptible de générer en termes de croissance et
de succès pour l'entreprise.
2.2 TRANSFORMER LES
OPPORTUNITÉS EN CONCEPT
Un concept de produit est une
description verbale ou visuelle aussi précise que possible de ce que
pourrait être le processus ou le produit final et son positionnement.
L'objet d'un concept est de
mettre en évidence les quoi, comment, qui, quand et où d'une idée
d'opportunité. Le concept sert à décrire les quelques caractéristiques
physiques et perceptuelles qui identifient le produit envisagé par rapport à
ses concurrents. Il en est de même pour tout autre type de projet (procédés
de fabrication et de mises en service, processus de gestion et de
développement de nouvelles façons de faire, etc.)
2.3 DÉVELOPPER ET TESTER LES
OPPORTUNITÉS
Une fois identifiées et
transformées sous forme de concept, il arrive souvent que les opportunités,
en particulier les opportunités appartenant à la classe des nouveaux
produits, doivent d'abord subir un certain nombre de tests de performance
technique et surtout de marché avant de passer à un stade ultérieur de
développement. Un prototype sera soumis à un banc d'essai et une stratégie
d'évaluation du marché sera développée à cette fin.
La première étape de la
planification d'un projet consiste à définir l'objectif poursuivi en termes
de résultats (quantitatif ou qualitatif) concrets et réalistes. De plus, il
importe de s'assurer que l'objectif est compatible avec l'orientation
stratégique future de l'entreprise.
La deuxième étape est destinée
à définir la configuration du projet en répondant aux questions quoi, qui,
combien, quand et comment ? Plus précisément, ces questions se traduisent
selon les définitions suivantes que l'on retrouve dans le tableau ci-dessous
:
§
Indiquer les
principales phases de réalisation du projet.
§
Préciser les
moyens d'action pour chacune des phases.
§
Indiquer la ou
les personnes responsables de la gestion du projet : planification,
exécution et suivi du projet.
§
Indiquer les
budgets requis pour la gestion de chaque phase du projet.
§
Date de début de
chaque phase du projet.
§
Date de fin de
chaque phase du projet.
§
Mécanismes
permettant de contrôler l'avancement des activités de chaque phase du
projet.
MANUEL DE RÉFÉRENCE
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