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La gestion de projet d'innovation Méthodes appliquées à la gestion de l'entreprise Michel Bélanger (Auteur)
Première édition : 2007© Éditeur : Les éditions Sur un pied d’alerte 201-2945 2e Rue, Laval (Québec) H7R 2X1 Reliure : 154 pages, 21,5 X 28 cm. ISBN 978-2-9812295-4-0 Format : numériquePrix : 28,50 $ canadien (taxe de 5% en sus). Cliquez ici pour commander ce livre avec votre carte 
 
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Extraits du contenu
Table des matières - Nature de la gestion de projet d'innovation - Le processus de gestion d'un projet
d'innovation - Le gérant de l'équipe de projet - La méthode du cadre logique - Biographie de l’auteur
TABLE DES MATIÈRES
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INTRODUCTION 3
1. Présentation et attentes des participants
2. Objectifs, contenu et méthodes d'apprentissage
3. Plan de la session
GÉRER UN PROJET D'INNOVATION 5
1. Qu'est-ce qu'un projet
2. Qu'est-ce que la gestion de projet
3. Le contexte dans lequel évolue la gestion de projet
LE PROCESSUS DE GESTION D'UN PROJET D'INNOVATION 9
1. Les types de processus
2. Les groupes de processus de gestion
3. Les processus spécifiques à la gestion d'un projet
3.1 Le processus d'intégration du projet 3.2 Le processus de définition de l'étendue du projet 3.3 Le processus de gestion du temps 3.4 Le processus de gestion des coûts 3.5 Le processus de gestion de la qualité 3.6 Le processus de gestion des ressources humaines 3.7 Le processus de gestion des communications 3.8 Le processus de gestion des risques 3.9 Le processus de gestion des contrats
LES TROIS PHASES DU CYCLE DE VIE D'UN PROJET D'INNOVATION 26
1. La grille des trois phases du cycle de vie d'un projet
2. Les facteurs de réussite d'un projet d'innovation
3. Le gérant et l'équipe de projet
PHASE 1 - DÉVELOPPEMENT DU PROJET D'INNOVATION 37
1. L'identification d'opportunités de projet d'innovation
2. Micro évaluation d'un projet d'innovation
3. Rapport d'étude de pré faisabilité d'un projet d'innovation
4. L'analyse de faisabilité d'un projet d'innovation
5. Le cadre logique
6. Le mémoire d'avant-projet (MAP)
PHASE 2 – RÉALISATION DU PROJET D'INNOVATION 96
1. La planification d'un projet d'innovation
2. La planification structurelle
3. La planification organisationnelle
4. La planification opérationnelle – Méthode Gantt
5. La planification opérationnelle – Méthode CPM
6. La planification opérationnelle – Méthode PERT
7. La planification financière
8. L'organisation d'un projet d'innovation : structure fonctionnelle, structure par projet, structure matricielle
9. Mise en œuvre et suivi d'un projet d'innovation
PHASE 3 – OPÉRATIONNALISATION DU PROJET D'INNOVATION 126
1. Mise en opération des extrants du projet d'innovation
2. Stratégie de développement et de mise en marché d'un projet d'innovation
3. L'analyse post-mortem d'un projet d'innovation
4. Grille d'analyse post-mortem d'un projet d'innovation
Le LE CHEMIN DU SUCCÈS 142
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NATURE DE LA GESTION DE PROJET D'INNOVATION
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QU'EST-CE QU'UN PROJET ?
Les organisations ont pour mandat de convertir en extrants les ressources tangibles et intangibles (intrants) mises à leur disposition. Ce principe de transformation s'exprime en termes de produits livrables et s'applique autant pour les opérations routinières d'une entreprise de fabrication ou de service que pour la réalisation de projets spécifiques, qu'ils soient simples ou complexes, de petite ou de grande envergure.
Par ailleurs, ces deux genres d'activités de transformation diffèrent beaucoup l'un de l'autre quant à leur spécificité et à leur objet respectifs: § Une opération implique des activités de nature routinière, mécaniste et généralement peu complexe, se déroulant sur une base continue et répétitive. § Un projet, au contraire, revêt un caractère plutôt temporaire et unique s'adressant davantage à des activités de nature organique et innovatrice. La notion de projet implique donc la création d'extrants nouveaux : un nouveau produit, un nouveau procédé, une nouvelle pratique, etc. Cette forme d'activités fait référence à l'inconnu, à la complexité, au risque et, par conséquent, au doute, à l'hésitation et à l'insécurité. Contrairement aux activités de type opérationnel, les projets sont généralement issus de la planification stratégique de l'entreprise et portent sur des objets divers : § Développer un nouveau produit. § Mettre en place un nouveau procédé de fabrication. § Implanter une nouvelle structure organisationnelle. § Développer un nouveau système d'information.
QU'EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ?
La gestion d'un projet d'innovation implique l'utilisation de connaissances, d'habiletés, d'outils et de techniques particuliers. Elle consiste à réaliser un projet de façon à répondre aux besoins et aux attentes de ceux qui le portent, c'est-à-dire les parties prenantes du projet. Pour évaluer le niveau de succès d'un projet, les trois critères suivants sont pris en compte : § Le projet doit être réalisé dans les délais impartis. § Il doit se situer, à terme, à l'intérieur des marges budgétaires établies. § Il doit atteindre le niveau de performance désiré. La gestion de projet fait appel à des compétences particulières, notamment au chapitre de la prévision, de la planification, de la programmation, de la coordination et du suivi d'un projet d'innovation. De plus, elle exige de grandes habiletés en ce qui a trait à la gestion des ressources humaines, à l'animation, à la négociation et à la communication.
LE CONTEXTE DANS LEQUEL ÉVOLUE LA GESTION D'UN PROJET D'INNOVATION
La gestion de projet évolue dans un contexte généralement assez complexe. L'équipe chargée de réaliser un projet doit en saisir toutes les ramifications. Ce contexte porte sur divers aspects :
1. Le cycle de vie d'un projet Le projet se déroule selon un cycle de vie comprenant trois phases principales : le développement, la réalisation et la mise en opération de l'objet d'un projet. Ces dernières sont ensuite divisées en sous-phases ou phases secondaires comprenant un ensemble d'activités définies dans le temps et exprimées en termes de résultats à atteindre ou de produits à livrer : § Les phases secondaires liées au Développement du projet : - L'identification et la présélection de projets. - La formulation et l'évaluation préliminaire. - La faisabilité du projet et formulation finale. § Les phases secondaires liées à la Réalisation du projet : - La planification. - L'exécution. - La terminaison. § Les phases secondaires liées à la Mise en opération de l'objet du projet : - La mise en opération et le transfert de l'objet du projet au client. - L'évaluation des résultats du projet. - La fermeture du projet. La conclusion de chaque phase secondaire est souvent marquée par une évaluation des résultats ou produits livrables obtenus. Une telle évaluation sert à trois fins : § Vérifier si le projet suit son cours et s'il répond aux critères de réussite préétablis, soit le délai, le coût et la performance. § Identifier les anomalies à corriger. § Détecter les risques à éliminer ou à atténuer. Le lecteur pourra consulter plus bas, en annexe de ce texte, un tableau donnant une description détaillée des activités de gestion liées à chacune des phases principales et secondaires du cycle de vie d'un projet.
2. Les besoins et attentes des parties prenantes d'un projet La raison d'être d'un projet est de répondre aux besoins et attentes, très souvent conflictuels, de ceux qui en sont les parties prenantes. Celles-ci ont des rôles à jouer face à la réalisation d'un projet ou sont susceptibles d'en être affectées. Les gestionnaires chargés de la gestion d'un projet doivent s'assurer de bien connaître ce que ces partenaires en attendent.
3. Les influences organisationnelles La gestion d'un projet d'innovation est constamment soumise à l'influence de l'organisation "parent" qui l'a mis sur pied. Ce jeu de pression s'exerce à plusieurs points de vue : § Les systèmes organisationnels. Il existe deux types de système servant à la gestion d'un projet : le système de gestion par projet et le système de gestion fonctionnelle ou conventionnelle. Le système de gestion par projet est utilisé, soit par les organisations dont la mission est de gérer des projets pour le compte de clients externes, soit par les organisations désireuses de gérer par elles-mêmes leurs propres projets. Dans les deux cas, ces organisations ont des systèmes spécialement adaptés à la gestion d'un projet. Ils sont flexibles, dynamiques et favorisent la coordination des interfaces entre les individus et entre les activités. À contrario, dans les systèmes de gestion fonctionnelle ou conventionnelle, les outils et pratiques nécessaires à la réalisation d'un projet sont souvent inexistants ou inappropriés. Ils ne permettent pas suffisamment de flexibilité et de souplesse dans l'action et n'offrent que très peu de support aux gestionnaires qui en ont la charge. § Les styles et cultures des organisations La plupart des organisations ont des cultures et des styles de gestion qui leur sont propres. Ces éléments de personnification se reflètent au niveau des valeurs, des croyances, des manières d'être et des relations d'autorité qu'elles véhiculent ou emploient. Les cultures et les styles de gestion des entreprises ont un impact direct sur la manière dont les projets sont gérés. À titre d'exemple, une entreprise de nature entrepreneuriale, ayant moins d'aversion à l'égard du risque, acceptera plus facilement de se lancer dans le développement d'un nouveau produit ou à la conquête de nouveaux marchés qu'une entreprise plus conservatrice. § Les structures organisationnelles Les structures organisationnelles ont, elles aussi, leur lot d'influence sur la gouverne d'un projet. Dans le contexte d'une organisation souhaitant gérer elle-même ses propres projets, le mode organisationnel qu'elle mettra en place empruntera l'une ou l'autre des trois formes suivantes : - Soit qu'elle en disperse la réalisation à travers ses unités fonctionnelles. - Soit qu'elle les intègre dans une structure de forme matricielle. - Soit qu'elle les centralise dans une structure autonome de gestion par projet.
4. Les principes généraux de management Les principes généraux, universels, de management constituent la base des habiletés requises en gestion de projet. Ces habiletés sont essentielles au rôle d'un gestionnaire de projet. Elles sont liées aux domaines de la planification stratégique, de la structuration organisationnelle, de la finance, de la mise en marché, de la recherche et développement, de l'approvisionnement, de la fabrication et de la distribution.
5. Les influences socio-économiques Comme les principes généraux de management, les facteurs d'influence découlant de l'environnement socio-économique et autres d'une organisation peuvent exercer des pressions, parfois majeures, sur l'évolution et la gestion d'un projet d'innovation. Parmi ces facteurs, on retrouve la réglementation gouvernementale, l'influence des cultures, les changements démographiques, la mondialisation des marchés, les développements technologiques, les évènements à caractère politique, etc. |
LE PROCESSUS DE GESTION D'UN PROJET D'INNOVATION
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1. LES TYPES DE PROCESSUS
Un processus est une série d'actions posées dans le but de transformer des intrants en extrants. Il existe deux types de processus :
§ Les processus orientés Produit.
Ces processus servent à spécifier et à créer ce qui fait l'objet d'un projet, c'est-à-dire son produit. Ils portent sur les aspects techniques et matériels des activités se déroulant au cours de chacune des phases du cycle de vie d'un projet. Ces phases sont le développement, la réalisation et la mise en opération du projet.
§ Les processus orientés Gestion
Les processus orientés gestion servent à organiser le travail se déroulant dans le cadre d'un projet.
2. LES GROUPES DE PROCESSUS ORIENTÉS GESTION
On regroupe les processus orientés projet en trois catégories distinctes :
§ Les processus de planification.
§ Les processus d'exécution.
§ Les processus de contrôle.
Les processus individuels associés à chacun de ces groupes sont interdépendants du fait de l'influence qu'exercent entre eux leurs intrants et leurs extrants respectifs. Ce qui est le résultat du travail d'un processus devient la source ou l'objet du travail d'un autre et ainsi de suite. L'ensemble de ces interactions forme une boucle continue : planning, exécution, contrôle, planning …
3. LES PROCESSUS SPÉCIFIQUES À LA GESTION D'UN PROJET
Nous les regroupons en neuf catégories : le processus d'intégration du projet, le processus de définition de l'étendue du projet, le processus de gestion du temps, le processus de gestion des coûts, le processus de gestion de la qualité, le processus de gestion des communications, le processus de gestion des risques et le processus de gestion des contrats.
À l'aide d'outils et de techniques appropriés, chacun de ces processus orientés Gestion aura pour fonction la transformation d'intrants en produits livrables, à chacune des trois (3) phases du cycle de vie du projet.
Parmi ces processus, certains exercent un rôle de nature essentielle (core) dans la gestion d'un projet tandis que d'autres sont de nature facilitante et servent plutôt à appuyer ces premiers. Le tableau ci-après fait la distinction entre ces deux niveaux de processus lorsque, par exemple, appliqués au cours de la phase de développement d'un projet d'innovation :
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LE GÉRANT DE L'ÉQUIPE DE PROJET
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LES RÔLES DU GÉRANT DE PROJET
RÔLES INTERPERSONNELS
§ Liaison avec l'environnement externe : clients (utilisateurs), bailleurs de fonds, régulateurs, fournisseurs, groupes de pression.
§ Liaison avec l'environnement interne : supérieurs hiérarchiques, unités administratives, collègues.
§ Liaison avec son équipe : ressources propres, sous-traitants.
RÔLES DÉCISIONNELS
§ Stratégies (gestion de l'environnement) : décisions stratégiques, politiques, gestion interfaces externes, gestion des risques.
§ Pilote (gestion des travaux) : intégration (interfaces internes), les trois processus de planification, organisation et contrôle.
§ Négociateur (gestion des ressources) : acquisition des ressources, approvisionnements, mandats (contrats…)
§ Leader (gestion de l'équipe) : gestion de l'équipe, gestion du personnel, gestion des conflits, communications.
§ Dépanneur (gestion des problèmes) : gestion des problèmes
LES HABILETÉS ET CONNAISSANCES REQUISES DANS LE RÔLE DU GÉRANT DE PROJET
HABILETÉS DE COMMUNICATION
§ Demeurer informer et savoir écouter
§ Savoir informer et savoir persuader
HABILETÉS COGNITIVES
§ Savoir planifier et anticiper l'avenir
§ Savoir fixer des objectifs et établir des priorités
§ Savoir analyser avec rigueur et solutionner les problèmes
HABILETÉS D'ÉQUIPE
§ Savoir créer un esprit d'équipe durable
§ Savoir motiver et être empathique
HABILETÉS DE LEADERSHIP
§ Donner l'exemple et être positif
§ Communiquer une vision et faire partager
§ Faire confiance
HABILETÉS D'ADAPTATION
§ Souplesse et créativité face au changement
§ Capacité de supporter le stress
§ Patience et persistance
HABILETÉS TECHNIQUES
§ Expérience
§ Connaissances techniques
LE CHOIX DES MEMBRES DE L'ÉQUIPE ET CRITÈRES DE SÉLECTION
§ Excellente compétence technique
§ Sensibilité politique
§ Orienté vers la résolution de problèmes
§ Tourné vers l'atteinte des objectifs
§ Haut niveau d'estime
LA GESTION DES INTERFACES ET LA COORDINATION
COORDINATION INTERNE
§ Concerne les communications entre le chef de projet, l'équipe de projet et l'équipe de support.
§ Moyen : réunion de coordination interne et réunion de revue technique
COORDINATION EXTERNE
§ Communication périodique ou ad hoc entre le chef de projet ou l'équipe de projet d'une part et d'autre part le client ou promoteur et d'autres intervenants.
§ Moyen : réunion de coordination externe sur l'avancement du projet, réunion de revue technique. |
LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE
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DÉFINITION DE LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE
Le cadre logique est une vision systémique de l'environnement d'un projet, visant d'une part à identifier le motif pour lequel le projet est réalisé ainsi que la finalité à laquelle il contribue et, d'autre part, à définir d'une façon concise et précise ce à quoi le projet devrait ressembler une fois terminé de même que l'ensemble des conditions critiques devant être réalisé pour que le projet atteigne les différents niveaux d'objectifs pour lesquels il a été conçu.
LES COMPOSANTES DE LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE
§ La méthode du cadre logique décrit le pourquoi et le comment d'un projet.
§ Elle responsabilise le gestionnaire pour certains résultats attendus du projet.
§ Elle prend en considération les facteurs qui sont hors du contrôle du gestionnaire du projet.
§ Elle présente une vision systémique de l'environnement du projet en identifiant le but du projet et sa contribution à la finalité de l'entreprise.
§ Elle est un outil dynamique de gestion puisque ce dernier est révisé tout au long du cycle de vie d'un projet et que le4s éléments du cadre logique sont reliés entre eux.
§ Elle est particulièrement utile au niveau de la conception, de la planification et de l'évaluation du projet.
LES DEUX LOGIQUES DE LA MÉTHODE DU CADRE LOGIQUE
Logique verticale
§ Cette logique vise essentiellement à clarifier les intentions de ce dernier et à préciser les incertitudes reliées à sa réalisation.
§ Quatre concepts font partie de cette logique : la hiérarchie des objectifs d'un projet, les relations causales dans la hiérarchie des objectifs, les conditions critiques extérieures au projet, les hypothèses.
Logique horizontale
§ La logique horizontale d'un projet vise essentiellement à identifier avec exactitude les résultats produits à chacun des quatre niveaux de la logique verticale.
§ Les éléments que l'on retrouve dans la logique horizontale : les indicateurs objectivement vérifiables et les moyens de vérification de ces indicateurs.
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Cadre logique
projet de développement des
communautés de pêche du Québec maritime
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Niveaux descriptifs du projet |
Indicateurs objectivement vérifiables |
Sources de vérification |
Conditions critiques |
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Finalité à laquelle le projet contribue :
Appuyer l’adaptation et le développement économique à long terme des communautés de pêche les plus affectées par la diminution des stocks de poissons de fond. |
Le taux de chômage moyen de la communauté connaît une diminution.
L’activité économique de la communauté est plus diversifiée. |
Statistiques de DRHC
Portrait socio-économique de la communauté. |
But - Finalité
· La conjoncture économique nord- américaine restera stable. · Les axes de développement industriel de la région de la Gaspésie connaîtront une croissance normale au cours des ans. |
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But du projet :
Aider les SADC visées à appuyer le développement des habiletés, au sein des communautés, à entreprendre ou à intensifier les activités d’animation, de promotion économique et de services de support à l’entrepreneurship. |
Les SADC font des interventions concrètes auprès de la communauté.
Des projets concrets émanent de la communauté suite aux interventions des SADC.
Ces projets ont des impacts économiques à long terme sur le développement de la communauté. |
Rapport périodique d’interventions.
Bilan des dossiers présentés au DEC.
Plans de mise en valeur et plans d’affaires soumis par des promoteurs de la communauté.
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Extrants - Buts
¨ Les SADC ont les disponibilités et ressources nécessaires à la réalisation des plans d’action. ¨ Les communautés s’impliquent activement dans le développement et la réalisation de projets. |
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Extrants :
1. Consensus sur la compréhension des objectifs du volet communautaire du FSQC par les SADC et DEC.
2. Compte rendu présentant un portrait général de la situation concernant la gestion du volet communautaire par les SADC.
3. Modèle d’intervention général des SADC.
4. Plans d’action individuels des SADC.
5. Rapports d’avancement des activités des plans d’action. |
Les intervenants nomment et interprètent les choses de la même manière en fonction d’exemples de projets concrets.
Les intervenants s’entendent sur le diagnostic de la situation concernant le volet communautaire.
Les SADC s’approprient le modèle général d’intervention qu’ils ont défini au préalable.
Des moyens d’action clairs sont développés.
Les SADC ajustent leurs plans d’action. |
Rapport d’entrevue avec les intervenants (SADC et DEC).
Rapport du diagnostic et témoignages exprimés par les intervenants (SADC et DEC).
Rapport d’entrevues avec les intervenants (SADC et DEC).
Document de planification
Rapport de suivi.
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Intrants - Extrants
¨ Participation des SADC et DEC aux rencontres. ¨ Bonne connaissance par le consultant de la culture et de la mission des SADC et de DEC, de même que du FSQC. ¨ Compréhension des modèles d’intervention spécifiques des SADC. ¨ Intérêt des SADC au développement d’un plan d’action qui leur convient. |
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Intrants :
¨ DG et agents de développement des SADC ¨ CA des SADC ¨ Conseillers de DEC ¨ Consultants en développement organisationnel |
Participation des intervenants (SADC et DEC) aux rencontres de diagnostic, de planification et de suivi. |
Comptes rendus de réunion et rapport de diagnostic. |
Conditions préalables
¨ Participation active des représentants des SADC visées. ¨ Suivi périodique du comité d’orientation (2 étapes Go/no go, après les première et quatrième phases de l’intervention.
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BIOGRAPHIE DE L'AUTEUR
MICHEL BÉLANGER compte
45 ans de carrière à titre de conseiller en développement organisationnel et en management de l’innovation. Il a eu l'occasion de réaliser plusieurs mandats de formation et de consultation pour le compte de firmes de prestige dont KPMG et COSE (Centre d'organisation scientifique de l'entreprise) et, pendant plus de 30 ans, au sein de son propre cabinet.
Sur le plan académique, il détient une M. Adm. et une M. Sc. G.P. Il a mené des études avancées sur le processus de créativité et le management de l’innovation auprès du Creative Problem Solving Institute, Buffalo, USA et du Synectic Innovation Center, Cambridge, USA.
En 2002, il a donné naissance à Créativité Québec, le réseau d’intervention en management de l’innovation. Son réseau représente l’un des plus importants laboratoires d’innovation et de veille technologique au Québec.
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