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L’innovation radicale : aux frontières de l’organisation-In® du 21e siècle Michel Bélanger (Auteur)
Édition : 2011 Éditeur : Les éditions Sur un pied d’alerte 201-2945 2e Rue, Laval (Québec) H7R 2X1 Reliure : 526 pages, 15,25 X 23,25 cm. ISBN 978-2-9812295-0-2 Format : papier Prix : 38,50 $ canadien (frais de poste et taxe de 5% en sus) .
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Extraits du contenu
Présentation de l’éditeur - Table des matières - Introduction - Biographie de l’auteur
PRÉSENTATION DE L'ÉDITEUR
La création d’un nouveau type d’organisation conçu spécifiquement pour innover est le point central de ce livre.
À moins qu’elles ne remettent en question leur façon de concevoir l’innovation, les organisations ne peuvent plus survivre dans un environnement dont l’information et le rythme de changement sont extrêmement rapides, voire éphémères. La majorité des organisations d’aujourd’hui tentent d’innover, mais y arrivent difficilement. Elles ont été conçues à partir d’un modèle peu approprié à leur situation. Ce dont elles ont fondamentalement et cruellement besoin pour survivre, se développer et se différencier de la compétition, c’est d’un modèle d’organisation qui commence à peine à exister en ce début de 21e siècle, c’est-à-dire une organisation capable de s’adapter aux aléas chaotiques d’une nouvelle économie issue de la mondialisation des marchés.
Qu’est-ce que l’innovation radicale? Comment se manifeste-t-elle dans le quotidien des organisations? Comment se distingue-t-elle des approches d’amélioration continue telles les Six Sigma, Kaisen, Lean et autres? Pourquoi ces dernières ne suffisent plus à assurer la survie de l’organisation comme ce fut le cas au 20e siècle?
Où, comment et selon quel processus naissent les idées radicales? Pourquoi les rapports de force qui s’exercent au cours de leur mise en œuvre ont-ils lieu dans une arène politique? Comment se manifeste le pouvoir des principaux acteurs de cette confrontation politique : les créatifs, les entrepreneurs, les suiveurs et les pourchasseurs d’idées? Comment ceux-ci se regroupent-ils pour défendre leurs positions?
Quelles sont les compétences d'un manager-In à l'ère du
21e siècle ? Comment devient-on une organisation conçue spécifiquement pour créer et innover ou comment l’organisation-Out du 20e siècle peut-elle se transformer et devenir une organisation-In, innovante, du 21e siècle? Quels sont les rôles et l’influence qu’exerce l’information et les réseaux sociaux en ligne sur les organisations à l’ère-In du 21e siècle? Dans quelle culture et quel climat de travail les innovations radicales ont-elles lieu?
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ABLE DES MATIÈRES
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Introduction
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1 |
Créer et innover ou disparaître - un enjeu vital
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9 |
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S'adapter aux bouleversements radicaux du 21e siècle. Le rôle de l’information à l’ère de l’innovation. Le mixage de la créativité et du savoir : une potion magique. L'innovation à la base du processus de changement.
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9 11 14 16 |
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2 |
Transiter vers l’ère-In du 21e siècle
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Sortir des zones de confort et de stabilité dont jouissent les organisations-Out du 20e siècle. Déboucher vers le nouvel équilibre des forces intuitives de l'organisation-In du 21e siècle. Un dilemme majeur à résoudre. Le nouveau modèle de développement de l’organisation-In du 21e siècle : mettre l’accent sur les opportunités de demain. Les caractéristiques d’une organisation construite spécifiquement pour innover. Les 10 objectifs à atteindre en vue d’assurer la transition de votre organisation vers l’organisation-In du 21e siècle.
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21
23
25 26
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3 |
La voie incontournable de l’innovation radicale
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Le concept d'innovation. Qui a tué mon organisation? Les écosystèmes et l'origine des idées nouvelles. L'innovation ouverte. L’innovation ouverte et les pièges du « crowd sourcing ». Les vagues d’innovation radicales se sont accélérées au fil du temps. Les innovations que nous connaîtrons au cours des cinq prochaines décennies.
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4 |
Les créatifs et les pourchasseurs d'idées
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77 |
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La créativité : un concept de divergence marquée du 21e siècle. La dissidence s’inscrit dans un continuum d’attitudes et de comportements. Le profil du créatif : un révolutionnaire constructif. Le profil du pourchasseur d'idées : un réfractaire égocentrique et manipulateur. Les tactiques du pourchasseur d'idées. Histoire vécue : comment massacrer le climat de créativité de votre entreprise. Les réactions défensives du créatif face aux pourchasseurs d’idées nouvelles.
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79 81 83 88
92 96
102
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5 |
Le jeu politique de l’innovation
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105 |
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Les acteurs entrent dans l'arène de l'innovation. L’axe de participation des acteurs et les interactions qui s’établissent entre eux au cours du processus d’innovation. Le champ de force associé au processus d'innovation. Une question de relations interpersonnelles. Réseautage, lobbying et formation de coalitions. Ceux qui conçoivent et initient le changement : les créatifs et les entrepreneurs. Ceux qui gèrent et intègrent le changement : les entrepreneurs et les suiveurs. Ceux qui pourchassent les idées et résistent au changement : les réfractaires. Ceux qui forment la majorité de l’organisation-In du 21e siècle.
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121
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Le management de l’innovation à l’ère-In du 21e siècle
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Le processus organique et l’effet domino. La fin de l’ère-Out du 20e siècle. Les symptômes d’un malaise profond causé par la transition de l’organisation-out vers l’ère-In 21e siècle. Les compétences du manager-In à l’ère du 21e siècle. Le manager-In : un catalyseur qui « fait prendre la mayonnaise ». L’innovation dans l’organisation-In du 21e siècle est le résultat d’un processus continu. La culture d’innovation de l’entreprise.
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7 |
Instaurer la créativité systémique dans l’organisation
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Nature de la créativité systémique. Le concept relié à la créativité systémique. La créativité, qu'est-ce que c'est? Pourquoi la créativité est-elle si importante pour l’entreprise? Pourquoi la créativité est-elle si importante pour l’individu? Les mythes de la créativité. Les principaux facteurs qui interagissent dans le cadre de la créativité et innovation. Pourquoi faut-il ériger la créativité en système? Les considérations essentielles qui sous-tendent la créativité systémique. Les dynamiques sur lesquelles est fondée à la créativité systémique. Le contexte environnemental dans lequel s’exerce la créativité systémique. Leadership exercé par la direction de l’organisation dans l’instauration de la créativité systémique. L’instauration de la créativité systémique : cas à succès. Sensibiliser les acteurs impliqués dans l’instauration de la créativité systémique. Mettre en place une structure de fonctionnement appropriée à l’implantation de la créativité systémique.
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8 |
Développer une culture d'entreprise axée sur l'innovation
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213 |
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Les valeurs associées à la culture d'innovation. Les facteurs qui favorisent le développement d'une culture d'innovation radicale. La culture d’innovation de 3M. Évaluez dans quelle mesure votre organisation répond aux principes d'implantation d'une culture d'innovation. La capacité d’innovation de votre organisation – test d’évaluation.
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9 |
Le climat de créativité
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Les effets du climat de travail sur la capacité de créer et innover des employés. Les divers niveaux de climats : le climat global et les sous-climats. Les climats de créativité. La nécessité de créer son climat de créativité personnel. Arrimer le climat de créativité de l’entreprise avec les climats de créativité personnels des employés. L'importance d'évaluer le climat de créativité de l'entreprise avant d'instaurer la créativité systémique. Un test pour évaluer le climat de créativité de votre organisation : vous êtes In ou 0ut?
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10 |
Programme de participation des employés au processus d'innovation de l'entreprise
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Les phases de mise en place du programme. Déroulement d’une campagne invitant les employés à s’impliquer dans le programme. Le processus d’identification d'opportunités de projets d’innovation. I - Identifier et formuler des opportunités de projet d'innovation. Les principales méthodes d’identification d’opportunités de projet d’innovation. La méthode Drucker. La méthode Karger et Murdick. La méthode Kim et Mauborgne. II - Sélectionner et prioriser les opportunités de projets d'innovation. III - Analyser la faisabilité des opportunités de projets d’innovation. IV - Planifier la réalisation d’un projet d’innovation. Les statistiques : une substance tonique ou toxique? Évaluer la valeur de vos projets d’innovation comme le joueur professionnel de « blackjack ».
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281 284
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301 316 326 333 336 347 348 352
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11 |
Les méthodes qui font naître l’innovation radicale
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355 |
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Les carrefours hors frontières de la créativité : lieux privilégiés de rencontre des créatifs de toutes origines et de tous horizons. La création d’une idée radicale. Deux types de combinaisons aléatoires. Comme l’art de pêcher. Les méthodes de génération d’idées radicales. Applications des méthodes de génération d’idées radicales au processus d’innovation. Le « brainstorming » : les groupes non cohésifs, s’abstenir. La méthode MIRE : une démarche d’innovation radicale. Les dix étapes de la méthdoe MIRE. Les quatre étapes du croisement ou "force fit" : passer de l'étrange au familier.
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357
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381 388 402 |
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12 |
Les méthodes d’innovation incrémentale |
425 |
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Le groupe nominal. L’analyse de la valeur. Le concassage. Les objets inducteurs et les relations forcées. Les listes d’attributs. La carte mentale.
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426 431 440 444 446 448 |
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13 |
Rompre avec son réseau d’appartenance pour innover
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451 |
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Le « Swarm Intelligence » : la voie royale conduisant à l’innovation radicale. Le paradoxe des réseaux. Pourquoi nous constituons-nous en réseaux? Les réseaux d'appartenance : quand la créativité « se mord par la queue ». Rompre avec son réseau d’appartenance : mode d’emploi. Prendre des risques et se prendre en main en devenant autonome.
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451
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461 464 |
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Conclusion
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465 |
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Épilogue |
471
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Annexes |
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A - Études de cas :
Méga complexe africain. Tube électronique à deux iodes. Structure à double hélice de la molécule d'ADN. Séquençage des protéines.
B - Schéma portant sur le concept global de la créativité & innovation.
C – Exercice : le jeu des espaces géométriques.
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473
483
485 |
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Bibliographie
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487 |
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Notes |
505 |
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INTRODUCTION
« Le talent de vivre dans l’indéfini de même qu’une grande tolérance
au désordre et au chaos jusqu’à ce que les choses tombent en place
comme d’elles-mêmes ou presque sont l’une des qualités des créateurs.»
Sylvie Gendreau, La cité des intelligences (1998)
Après ces quelque quarante-cinq années au cours desquelles j’ai appris à connaître les organisations et la manière dont elles se sont généralement comportées afin d’assurer leur développement et, dans plusieurs cas, leur survie, j’ai acquis la ferme conviction qu’elles ont très peu évolué durant ce temps et qu’en ce qui concerne leurs capacités de décoder le futur, de créer, d’apprendre et de s’adapter aux nombreux changements qui se produisent dans leur environnement, elles ont échoué.
L’écart d’efficacité et d’efficience s’élargit de façon dramatique entre les entreprises qui fonctionnent de façon traditionnelle, selon les standards du management d’avant-hier, et les jeunes entreprises agiles et globales, les startups. Aujourd’hui, nous assistons à l’arrivée de jeunes entreprises très agiles, avec trois personnes, qui partent de zéro et qui inventent et mènent à bien un projet de manière autonome en quelques semaines, voire en quelques jours.
A partir d’une même idée, les entreprises qui utilisent des méthodes classiques vont, elles, s’enliser de comité en comité, en suivant des procédures extrêmement complexes. Elles sont aujourd’hui devenues de véritables nids d’inefficacité. Cette culture du management est restée, pour le moins, inchangée depuis la révolution industrielle.
Selon Enrique Dañs, professeur de systèmes d’information au prestigieux Instituto de Empresa de Madrid, Espagne, « L'entreprise agile et globale du 21e siècle est horizontale. Grande ou petite, elle est ouverte et connectée. Sa structure est légère et souple. Elle est créative et se réinvente sans cesse. Ancré localement, son espace vital est le monde. Elle y trouve ses partenaires, ses clients, ses idées, ses valeurs ».
Pendant toutes ces années, le monde des affaires et les académiciens nous ont entretenus de nombreux discours sur l’importance d’instituer une culture d’innovation dans les organisations, mais sans que peu de choses aient été faites pour passer de la théorie à l’action. Des millions ont été investis dans l’éducation et la formation en entreprise, mais sans résultats sensibles.
Ne serions-nous pas là en face d’un grand classique en économie? Seules les sociétés et les entreprises sachant s’adapter aux nouveaux défis liés aux mutations profondes de l’économie en différents points du monde peuvent devenir innovantes et garantir leur survie.
Je pense qu’une approche empruntée aux méthodes de créativité pourrait, sans contredit, servir de modèle afin d’amener ces organisations à mieux comprendre les difficultés et les défis auxquels elles sont confrontées et, du même coup, les faire entrer dans ce club privilégié, aujourd’hui encore très restreint, des organisations réputées pour leur capacité d’innover de manière radicale.
Par exemple, elles pourraient tirer avantage des connaissances que nous avons acquises avec le temps sur le fonctionnement des écosystèmes provenant de la mer, de la forêt et du désert (la bionique : quand la science imite la nature. 2008) pour améliorer leurs capacités à créer et à innover? Que pourraient-elles apprendre du phénomène de l’intelligence collective rencontrée dans les colonies d’insectes et de poissons (Swarm creativity : Competitive Advantage through Collaborative Innovation Networkds, 2006) qui permettrait d’assurer leur développement de manière plus harmonieuse et permanente. Les plus grandes découvertes et inventions sur cette planète ont été réalisées à partir de ces méthodes (Medici effect : Breakthrough Insights at the Intersection of Ideas, Concepts and Cultures, 2004; Breakthrough : Stories and Strategies of Radical Innovation, 2004; Juce : The creative Fuel That Drives World-Class Inventors, 2004).
Figure I.1 – Intelligence collective dans Swarm Creativity
Dans le numéro du 50e anniversaire du New Scientist, le professeur et futurologue de l’université de Colombie-Britannique, Canada, le Dr Daniel Pauly, l’un des cinquante plus brillants scientifiques du monde convoqués par cet organisme à une rencontre de créativité, prédit que « Grâce à un dispositif qui pourra lire les émotions, les sentiments et les pensées d’un animal, l’histoire de l’extravagant docteur Dolittle deviendra une réalité. Nous communiquerons d’abord avec les primates, puis avec tous les mammifères, et pourquoi pas avec d’autres vertébrés comme les poissons. Cela nous dégoûtera de les prendre comme nourriture et nous deviendrons tous végétariens ! » Ceci à supposer, bien sûr, comme l’affirment Agnès Guillot et Jean-Arcady Meyer (La bionique 2008), qu’un dispositif prétendant traduire les émotions des plantes ne voit jamais le jour...
Une organisation conçue spécifiquement pour innover
La création d’un nouveau type d’organisation est le point central de ce livre. Les organisations d’aujourd’hui essaient d’innover, mais n’y arrivent pas, sinon, très peu. Elles ont été conçues à partir d’un modèle pas du tout approprié à leur situation. Ce dont elles ont fondamentalement et cruellement besoin pour se développer et envahir les marchés, c’est d’un modèle d’organisation qui n’existe pas encore, ou qui commence à peine à exister : une organisation construite spécifiquement pour innover. La société américaine Google est un exemple de ce type d’organisation conçue spécifiquement pour créer et innover. Elle définit sa mission et sa stratégie de développement dans les termes suivants : devenir l’entreprise la plus innovante au monde.
Standard and Poors lançait en 2009 sur le site de Business Week, l’indice composé des 50 entreprises les plus innovantes au monde. La liste de ces entreprises a été établie dans le cadre du concours « The most innovative companies ranking » par BusinessWeek en partenariat avec le Boston Consulting Group. Le concours a lieu au cours du mois de mai de chaque année. Selon cette liste, les 10 entreprises les plus innovantes pour l’année 2010 comparativement à l’année 2009 se classent comme suit :
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2010 |
2009 |
Cie |
Pays |
|
1 |
1 |
Apple |
U.S.A |
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2 |
2 |
|
U.S.A |
|
3 |
4 |
Microsoft |
U.S.A |
|
4 |
6 |
IBM |
U.S.A |
|
5 |
3 |
Toyota Motor |
Japon |
|
6 |
11 |
Amazon.com |
U.S.A |
|
7 |
27 |
LG Electronics |
Corée du Sud |
|
8 |
NR |
Byd |
Chine |
|
9 |
19 |
General Electric |
U.S.A |
|
10 |
14 |
Sony |
U.S.A |
| 11 | 16 |
Samsung |
Corée du Sud |
| 12 | 33 |
Intel |
U.S.A |
Les 12 entreprises les plus innovantes de l’année 2010 selon Business Week.
Comment devient-on une organisation conçue pour créer et innover? Voilà la question à laquelle je tenterai d’apporter une réponse dans ce livre.
Aux chapitres 1 et 2, je cherche à démontrer le besoin d’un nouveau type d’organisation. L’environnement du monde des affaires a tellement changé au cours de la dernière décennie, que nous avons même besoin d’un nouveau vocabulaire pour en expliquer les causes et les impacts. Les termes-choc « Out » et « In », par exemple : les organisations-Out® sont les organisations du passé, du 20e siècle, axées sur la technologie; les organisations-In® sont les organisations du futur, du 21e siècle, axées sur l’information et l’innovation. Selon Staes (2008), « les organisations ne peuvent pas survivre dans un environnement dont le rythme de changement est extrêmement rapide à moins qu’elles remettent en question leur façon de concevoir l’innovation ».
Aux chapitres 3, 4 et 5, j’ai adopté les expressions « idée nouvelle » et « idée radicale » pour désigner le caractère révolutionnaire et confrontant d’une idée cherchant à survivre dans un monde où la compétition est de plus en plus féroce et chaotique. Différentes forces stimulent l’innovation alors que d’autres la sabotent. Pour réussir dans le management de l’innovation, en particulier dans le management de l’innovation radicale, les organisations doivent comprendre comment le jeu de la politique influence le comportement des différents acteurs appelés à y jouer un rôle.
Aux chapitres 6 et 7, je traite de deux différents types de managers. Les organisations-Out® sont gérées par des managers-Out pendant que les organisations-In® sont en demande de managers-In. La différence entre ces deux styles de managers est considérable. Le manager-Out agit sur le processus d’innovation en canalisant du haut vers le bas de la hiérarchie les changements qu’il entend introduire afin d’améliorer l’organisation. Le manager-In, au contraire, intervient dans ce processus en utilisant une approche beaucoup plus organique, c’est-à-dire une approche qui se déroule de façon intuitive, selon un rythme adapté au degré de complexité et de risque que représente l’adoption d’une idée nouvelle. Le principe de l’approche organique stipule qu’on ne peut pas introduire une idée nouvelle dans une organisation sans, qu’au préalable, les gens soient disposés à l’adopter.
Aux chapitres 8, 9 et 10, je mets l’emphase sur l’importance de développer une culture d’innovation et d’implanter un programme souple de participation à la fois des employés et des partenaires externes de l’entreprise au processus d’innovation qui permettront à l’organisation-Out® de se transformer et de devenir une organisation-In®. Ces deux concepts font partie de ce que j’appelle la créativité systémique, c'est-à-dire
une créativité issue d'interactions complexes au sein d'un vaste éventail de compétences, une créativité ouverte sur les autres et sur le monde. Pour faire sa place dans une économie mondiale de plus en plus concurrentielle et influencée par l'intangibilité, l'interconnectivité et l'instantanéité des nouvelles technologies de l'information et des communications (NTIC), l'organisation est confrontée à un enjeu vital : créer et innover, ou disparaître. Pour cela, elle doit ériger la créativité en système au sein de son organisation.
Aux chapitres 11 et 12, je présente une panoplie de techniques qui font naître les idées à la fois incrémentales et radicales au cours du processus d’innovation. Les techniques d’innovation incrémentale sont de nature associative et comprennent, entre autres, le brainstorming, le groupe nominal, la carte mentale, les objets inducteurs et les listes d’attributs. Les techniques d’innovation radicale sont de nature analogiques et englobent notamment l’analogie directe, l’analogie personnelle, l’oxymoron ou paradoxe essentiel, l’imagerie et l’analyse morphologique. Chacune de ces techniques est définie de façon détaillée à l’aide d’exemples concrets tout au long de ces chapitres.
Enfin, au chapitre 13, j’entreprends une réflexion sur la nécessité pour les organisations-Out du 20e siècle souhaitant devenir des organisations-In du 21e siècle et, par conséquent, être en mesure d’innover radicalement un jour, de rompre avec les réseaux d’appartenance traditionnels auxquels elles appartiennent généralement. Je tente de démontrer que même si ces réseaux peuvent être souhaitables parce qu’ils conduisent à des innovations mineures, la nature à la fois hyper spécialisée et très restreinte des champs de connaissances qui y sont partagées constitue un frein majeur à la création d’innovations radicales. Ce type de réseau amène les organisations à faire du surplace et, en quelque sorte, à tourner en rond comme un chien qui se mord par la queue. À contrario, comme je l’expliquerai de façon approfondie dans ce chapitre, les réseaux polyvalents de connaissances regroupant une grande diversité d’institutions, d’entreprises industrielles et d’organismes de soutien sont des lieux de rencontres riches et précieux où convergent les chercheurs, les pionniers et les innovateurs de disciplines, de cultures et de champs d’action différents. Ils sont le siège de l’organisation innovante.
BIOGRAPHIE DE L'AUTEUR
Au cours de ses 45 ans de carrière à titre de conseiller en développement organisationnel et en management de l’innovation, il a eu l'occasion de réaliser plusieurs mandats de formation et de consultation pour le compte de firmes de prestige dont le groupe Kates, Peat, Marwick (KPMG), le
Centre d'organisation scientifique de l'entreprise (COSE) et, pendant plus de 30 ans, auprès de sa propre firme, Michel Bélanger Conseils.
Au cours de ces années, Michel Bélanger a accompli plusieurs projets de formation reliés au management de l’innovation auprès de la grande entreprise et de la PME.
Sur le plan académique, il détient une M. Adm.
et une M. Sc. G.P. Il a mené des études avancées sur le processus de créativité et le management de l’innovation auprès du Creative Problem Solving Institute, Buffalo, USA et du Synectic Innovation Center, Cambridge, USA.
M. Bélanger est le fondateur de Créativité Québec, le réseau d'intervention en gestion de la créativité et innovation.
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