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Le réseau d'intervention en management de l'innovation

Plus de 45 ans d’expérience dans ce domaine

 

 

 

INSTAUREZ LA CRÉATIVITÉ SYSTÉMIQUE DANS VOTRE ENTREPRISE

 

   

Chapitre 1 – LES FONDEMENTS DE LA CRÉATIVITÉ SYSTÉMIQUE

 

 

QU'EST-CE QUE LA CRÉATIVITÉ ?

 

Dans l’application du processus et des techniques de créativité, la pensée procède d'une façon spécifique. C'est comme si elle faisait un bond, une gymnastique, qui l'amèneraient à passer alternativement, comme un moteur à deux temps, du mode de pensée mentale et logique habituel au mode de pensée intuitive et imaginaire : logique - intuition - logique...

 

Deux objets, deux concepts, deux phénomènes que nul n'avait jusqu'ici songé à rapprocher, se superposent tout à coup l'un à l'autre pour donner naissance à un nouvel objet, un nouveau concept, un nouveau produit.

 

Ainsi, c’est dans sa baignoire qu’Archimède a résolu l'énigme liée au calcul précis du volume de la couronne du roi Hiéron. Et c’est en observant le fonctionnement des chardons qui s'agrippent aux vêtements que Georges de Mestral, ingénieur suisse, a inventé le Velcro. Dans les deux cas, ces créatifs ont développé leur concept au moyen du processus et des techniques de créativité.

 

C'est ce que Koestler appelle la "bisociation". De Bono met ce principe en évidence dans la pensée latérale (Lateral thinking). Pour Moles, la créativité est l'aptitude particulière de l'esprit à réarranger d'une façon originale les éléments du champ de conscience. Jung disait que le nouveau dans l'âme individuelle est une recombinaison variée à l'infini de composantes anciennes. Einstein prétendait que le jeu combinatoire est la caractéristique essentielle de la pensée créative. Enfin, Gordon écrit qu'il s'agit, par ce mécanisme, de mettre en parallèle des faits, des connaissances, des disciplines différentes.

 

Ces exemples nous amènent à conclure que la créativité est un processus servant à la transformation d'intrants, c'est-à-dire de connaissances, en extrants ou solutions à valeur ajoutée. Elle fait donc appel aux forces vives de l'entreprise et sert à relever des défis à la fois nouveaux et uniques. 

 

Ce processus de transformation se déroule en 3 phases : la phase de la divergence ou de la créativité, la phase de la convergence ou de l’innovation et la phase de l’émergence ou de l'exécution et la mise en marché.

 

Le processus de divergence consiste à identifier un nouveau défi, réaliser une analyse approfondie de la situation et générer de nouvelles idées. Le processus de convergence est complémentaire et cherche à évaluer les idées et développer de nouvelles solutions. Le processus d’émergence, quant à lui, sert à implanter les solutions retenues et à les mettre à la disposition du marché. 

 

POURQUOI LA CRÉATIVITÉ EST-ELLE SI IMPORTANTE POUR L'ENTREPRISE ?

 

La mondialisation des marchés a engendré un mouvement de compétition très fort entre les continents et les nations.

 

L’Inde et l'Asie, particulièrement la Chine, sont devenues soit une menace pour les entreprises qui hésitent ou négligent de s'adapter au changement (textile, meuble…), soit une opportunité pour celles qui veulent innover en mettant leurs savoirs en valeur.

 

Le Cirque du Soleil et le fabricant d'articles de sport Louis Garneau sont des exemples d'entreprises qui se sont adaptées à cette nouvelle réalité.

 

L'époque de la révolution industrielle est révolue. Nous sommes à l'ère d'une économie nouvelle, celle du savoir. Le rythme accéléré du changement qui en découle pénalise les entreprises qui se contentent d’innover à court terme, de manière sporadique, au hasard des évènements.

 

Pour survivre et prospérer, nous nous devons maintenant de créer et innover à long terme, de manière continue. Nous devons le faire aussi régulièrement et naturellement que le besoin de respirer de l’être humain. Selon le gourou Peter Drucker, l'innovation continue est devenue une compétence "core" et une nécessité incontournable dans le rôle du dirigeant face au développement de son entreprise

 

Du point de vue de la planification stratégique, par ailleurs, les efforts que nous consacrons à vouloir protéger nos avantages compétitifs ne doivent pas nous distraire de l'absolue nécessité d'investir sur le plan de la créativité et innovation. À vouloir trop longtemps s'assoir et se fier sur ses avantages compétitifs pour contrer la compétition et se développer, c'est comme si, à l'aide de pelletées de sable, l’on tentait d'empêcher la marée montante de suivre son cours.

 

Nous sommes confrontés à un enjeu vital : créer, innover ou disparaître.

 

POURQUOI LA CRÉATIVITÉ EST-ELLE SI IMPORTANTE POUR L'INDIVIDU ?

 

Maslow distingue cinq grandes catégories de besoins chez l’individu : les besoins physiologiques, de sécurité, d’appartenance, d’estime et d’accomplissement. Il considère que l’individu passe à un besoin d’ordre supérieur quand les besoins des niveaux inférieurs sont satisfaits.

 

Les besoins physiologiques forment la base de la pyramide et sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets (faim, soif, sexualité,...).

 

Le besoin de sécurité consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc d’un besoin de conservation et s’inscrit dans une dimension temporelle.

 

Le besoin d’appartenance révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...).

 

Le besoin d’estime de soi et des autres prolonge le besoin d’appartenance. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient.

 

Le besoin de s’accomplir est, selon Maslow, le sommet des aspirations humaines. Il vise à sortir l'humain d’une condition purement matérielle pour l'élever à un niveau d'épanouissement supérieur au moyen de la créativité.

 

Au sommet de la hiérarchie des besoins de Maslow, la créativité répond à un besoin fondamental de l'individu. Elle culmine avec le désir d’accomplissement qu'il cherche à satisfaire. Cette tendance vers l'actualisation de soi signifie que l'être humain veut devenir de plus en plus ce qu'il est et ce qu'il est capable d’être.

 

 

Figure 1 - Pyramide des besoins de Maslow

 

 

Quelle importance les entreprises accordent-elles à ce besoin de réalisation et à l'exploitation du potentiel créatif de leurs ressources humaines ? À titre d'exemple, dans le cas de la société Toyota, les statistiques sont révélatrices à ce sujet : au cours de la dernière année, les employés ont apporté une moyenne de 100 améliorations aux produits et procédés de fabrication de l’entreprise.

 

LES PRINCIPAUX FACTEURS QUI INTERAGISSENT DANS LE CADRE DE LA CRÉATIVITÉ ET INNOVATION

 

Le diagramme ci-devant représente les connexions sémantiques entre les différents niveaux d'intervenants et les étapes des deux processus de divergence et de convergence de la créativité et innovation.

 

 

© Tous droits réservés. Cette carte a été réalisée par Michel Bélanger, Créativité Québec

 

 

Dans ce diagramme, on démontre que la créativité et l’innovation sont deux processus distincts. Le processus de créativité sert à rompre avec les manières de penser et de faire habituelles et à générer des idées nouvelles. Ce processus se déroule à travers quatre phases successives, soit la cueillette de données brutes, la recherche d'une inspiration (insight), la rencontre avec une idée nouvelle et le développement d’un nouveau concept (breakthrough).

 

Le processus d'innovation consiste à implanter ces concepts et à changer l'ordre des choses. Il fait en sorte de transformer les idées nouvelles dans le but de répondre aux besoins du marché. Le processus d'innovation porte sur un ensemble d'étapes, soit l'étude de faisabilité, la fabrication d'un prototype, la mise en place d'un banc d'essai servant à tester le concept, le développement d'outillages et de méthodes de fabrication (CAO, FAO...), la mise en production et la commercialisation.

 

La créativité a cours à trois niveaux d'interventions différents : la créativité individuelle, la créativité appliquée par les coalitions et les groupes de travail et la créativité exercée par les organisations et qui consiste à supporter les initiatives des individus et des groupes.

 

Au niveau des individus, la créativité se manifeste lorsque ceux-ci prennent conscience de l’étendue de leur potentiel créatif et agissent ensuite de façon à l’exploiter au maximum. Leurs interventions sont directement associées à chacune des quatre dynamiques du processus créatif : motivation et passion, curiosité et aventure dans l'inconnu, remise en question du statu quo et évaluation constructive des idées. À ce niveau, notre attention se porte particulièrement sur les attitudes, les freins et les techniques propices à l'exploitation de leur potentiel de créativité.

 

La créativité touchant les coalitions et des groupes de travail a lieu au cours du processus qui consiste à transformer les idées en concepts ou solutions nouvelles. Elle est intimement liée aux trois aspects qui déterminent le niveau de cohésion et de performance des équipes de créativité: leur compétence au niveau des contenus à traiter, la qualité de leurs relations interpersonnelles, la capacité de s’auto-évaluer, l’application judicieuse des techniques de créativité.

 

Enfin, pour assurer son succès, l’organisation doit pouvoir fournir aux employés les ressources requises de manière à ce qu'ils puissent performer au meilleur de leurs capacités. L'entreprise verra à développer une culture et un climat propice à l'exploitation du potentiel des employés ainsi qu'une structure favorisant leur participation au processus de créativité et innovation. Enfin, elle apportera une attention toute particulière à la création de réseaux de collaborateurs provenant de son environnement externe dont ses clients et ses fournisseurs ainsi que les laboratoires de recherche, les institutions d'enseignement supérieur et les firmes de consultants.

 

POURQUOI FAUT-IL ÉRIGER LA CRÉATIVITÉ EN SYSTÈME ?

 

Pour implanter la créativité dans l'entreprise, il faut l'ériger en système. La créativité est devenue l'objet d'un nouveau visage, d'un nouveau langage, d'un nouveau modèle de gestion. Ce système, nous le désignons sous le nom de Créativité systémique.

 

Dans une entreprise de 10 000 employés, il n'y a pas que 100 personnes appartenant à une classe de créatifs et 9 900 autres qui ne font qu'exécuter. Pourquoi réduire ce potentiel à un ratio de 1% alors qu'on sait que le pouvoir de créer chez tout individu est inné. Exemple : la réceptionniste peut jouer un rôle très créatif dans ses interventions d'accueil auprès des clients de l'entreprise.

 

Les avantages qu’apporte l’instauration de la créativité systémique dans l’entreprise sont nombreux. Elle constitue un pôle d'attraction majeur pour les investisseurs, crée de nouvelles opportunités, de nouveaux produits et de nouveaux marchés, favorise le recrutement et assure la rétention de personnes compétentes et créatives.

 

La créativité systémique est un état d'esprit, une philosophie et une stratégie de gestion.

 

Comme c’est le cas pour une communauté, une région, une nation, l’entreprise est un système de créativité. Elle fait appel à la capacité de créer et d'innover de tous les acteurs avec lesquels elle est associée, c’est-à-dire ses employés ainsi que ses partenaires externes (clients, fournisseurs, autres entreprises, centres de recherche, institutions d’enseignement). Elle les mobilise et les amène à se surpasser et à faire en sorte, par l'effet de la synergie, que leurs contributions s'insèrent dans l'ensemble des efforts de l'organisation et de la communauté à laquelle ils appartiennent. À son summum, cette synergie agit à la manière d'un "Big Bang". Elle a pour effet de propulser l'entreprise dans une sorte d'univers sans frontière, aux horizons illimités.

 

Elle s'imprègne dans l'organisation et devient, avec le temps, la préoccupation de tous.

 

Elle s'intéresse au long terme et s'exerce sur une base permanente et non pas de façon sporadique et au rythme des crises.

 

Elle doit être omniprésente, avoir lieu à tous les niveaux, dans tous les services et champs d'activités de l’entreprise. Elle doit s'étendre auprès de ses fournisseurs et clients.

 

Elle s’instaure d’abord sur le plan horizontal de manière à favoriser les contacts et les échanges d’idées entre les directions fonctionnelles de l’entreprise d’une part, et entre celles-ci et les autres acteurs de leur environnement externe, c’est-à-dire leur système d’innovation local, régional, national ou international auquel elles appartiennent, les centres de recherche, les institutions d’enseignement, les organismes de développement économique, les consultants, les agences de capital de risque, les fournisseurs, les clients et les autres entreprises. Elle requiert aussi que le leadership des dirigeants au sommet de l’organisation, s’exerce graduellement vers le bas, à petite dose, à tous les jours, avec subtilité, en faisant en sorte que tous les employés s’impliquent avec passion et manifestent auprès de leurs collègues et clients un esprit d’ouverture et de collaboration exemplaire.

 

La créativité systémique s'intéresse à deux types d'innovation, soit l'innovation incrémentale ou télescopique et l'innovation radicale ou de rupture :  

 

L'innovation incrémentale fait appel à des investissements peu élevés. Ceux-ci portent généralement sur des changements mineurs (améliorations apportées aux produits de consommation et d'utilité tels que l'automobile, l'imprimerie, l'habitation, l'alimentation, les loisirs et autres). Leurs impacts sur les produits, les services et les processus sont restreints : réduction des coûts, plus grande efficacité au niveau des méthodes d’opération et amélioration de la qualité. Sur un plan plus stratégique, elle permet, entre autres, de neutraliser les tactiques de la compétition et de mieux répondre aux besoins de la clientèle.

 

L'innovation radicale met le focus sur des changements de nature révolutionnaire (création de nouveaux concepts tels que le guichet automatique, le réseau internet, la fibre optique, le téléphone cellulaire, le design informatisé 3D, le GPS par satellite, etc.). Les structures d’entreprise et de marché en sont souvent affectées. Par exemple, la stratégie de Dell Computer de vendre directement au consommateur a chambardé l’industrie des ordinateurs. Avec l'avènement du MP3, Napster a révolutionné l’industrie de la musique. Peu d’entreprises s'impliquent en jouant un rôle actif dans ce type d’innovation.

 

La créativité systémique est un processus de "destruction créatrice". Ce processus part du principe que pour survivre et croître davantage, l'entreprise doit mourir à elle-même et renaître sous une forme novatrice à chaque instant de son existence. C'est ici que le slogan propre à Créativité Québec inc. "créer, innover ou disparaître : un enjeu vital" prend tout son sens.

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LES SIX CONSIDÉRATIONS ESSENTIELLES À RETENIR CONCERNANT LA CRÉATIVITÉ SYSTÉMIQUE

 

Dans mes interventions de formation en matière de créativité et innovation, l’un des buts que je poursuis consiste à convaincre les entreprises de la nécessité absolue de créer et innover de façon systémique, permanente et à long terme à chaque niveau et dans toutes les directions fonctionnelles de l’organisation. Je commence généralement mes interventions en mentionnant les six considérations essentielles qui sous-tendent le processus créatif. Je les définirai brièvement comme suit :

 

 

 

1.   Il n’existe pas de recette pour la créativité systémique

 

Il n’y a pas de recette fixe pour l’ensemble des entreprises qui souhaitent implanter la créativité systémique. Ce domaine est toujours au stade embryonnaire dans son application et par conséquent ne dispose pas de pré requis ou « benchmarks » servant à assurer son implantation. En fait, l’expérience nous démontre qu’il serait illusoire de tenter de développer des formules spécifiques à son implantation pour l’ensemble des entreprises avant qu’au préalable des guides plus complets facilitant son application soient connus. Chaque entreprise doit donc développer un cadre d’implantation qui réponde à ses besoins propres.

 

2.   La créativité et l’innovation sont deux concepts différents

 

Même si les gens utilisent indifféremment ces deux termes, la créativité et l’innovation sont deux concepts distincts. Malgré le fait que ces deux concepts soient complémentaires, chacun d’eux demande des traitements différents et fait appel à une science différente. Comme l’indique Teresa Amabile du Harvard Business School, une autorité en cette matière, le processus créatif sert à générer des idées nouvelles alors que le processus d’innovation sert à implanter ces idées et à changer l’ordre des choses. La créativité sert particulièrement à rompre avec les manières de penser et de faire habituelles dans le but d’en créer de nouvelles. L’innovation consiste à transformer les nouvelles idées dans le but de répondre aux besoins du marché. Elle fait appel à une plus grande capacité d’effort dans son application qu'une simple démarche d’amélioration continue.

 

3.   La créativité est le propre des individus, des équipes de travail et des organisations

 

La créativité systémique a lieu dans trois arènes différentes : la créativité individuelle, la créativité appliquée au niveau des groupes et des coalitions et la créativité venant des organisations qui consiste à supporter les initiatives des individus et des groupes. Au niveau des individus, la créativité systémique a lieu lorsque ceux-ci prennent conscience de l’étendue et de la richesse de leur potentiel créatif et agissent ensuite de façon à l’exploiter jusqu’à son plus haut degré d’intensité. La créativité au niveau des coalitions et des groupes de travail est amorcée au cours du processus fragile de transformation qui les amène à passer de la créativité à l’innovation. Enfin, pour assurer son succès, l’organisation doit se préparer à fournir ce qui est requis sur le plan des ressources, des stratégies et du climat de travail afin d’encourager les individus et les groupes à performer au meilleur de leurs capacités.

 

4.   La créativité dépend du climat dans lequel sont placés les individus

 

Le climat de travail a une influence majeure sur le succès de la créativité. La créativité n’a pas lieu dans le vide, elle a besoin d’un environnement sympathique. Pourquoi ? Parce que les individus ont besoin d’opérer dans un climat qui leur est propre, qui permet de développer leur potentiel créatif et qui les protège contre l’indifférence et l’hostilité des pourchasseurs d’idées, ceux qui sont aux aguets et attendent toujours l’occasion de brimer la liberté d’expression et les initiatives des créatifs et des pionniers autour d’eux. Les entreprises doivent transformer le climat de travail des employés de manière à supporter leurs initiatives créatives à travers l’ensemble de l’organisation.

 

5.   La créativité systémique  fait appel au leadership de tous

 

Tous les individus de l’organisation sont potentiellement en mesure d’user de leadership en matière de créativité. En créativité systémique, on ne fait pas de distinction artificielle entre les gens créatifs et les autres. Nous pouvons tous être créatifs. Chacun est responsable de générer des idées et de faire en sorte de les développer pour en faire des innovations utiles. Une réceptionniste autant qu’un dirigeant peut se rendre compte qu’un client n’est pas satisfait des services qu’on lui rend, créer un idée pour répondre à son besoin et faire en sorte qu’elle soit mise en pratique. Quiconque prend une telle initiative exerce de l’influence.

 

 6.   La créativité comprend quatre dynamiques critiques

 

Quatre dynamiques interactives sous-tendent la créativité : la motivation et la passion; la curiosité et la peur de l’inconnu; la destruction et la reconstruction créatrices, c’est-à-dire l’action d’améliorer les choses ou d’en créer de nouvelles et, pour finir, l’évaluation. Le recours fréquent à ces dynamiques servira de guides aux individus, aux groupes et aux organisations dans l’application du processus de créativité et innovation. Ultimement, ces dynamiques sont l’énergie, les pulsions, l’intelligence vive et la source de la créativité systémique. Elles agissent au plus profond des individus, des groupes et des organisations en les poussant à créer au maximum de leurs capacités.

 

LES QUATRE DYNAMIQUES QUI SOUS-TENDENT LE PROCESSUS CRÉATIF

 

La créativité systémique fait appel aux attitudes constructives des individus et se fonde sur des dynamiques particulières, soit la motivation intrinsèque et la passion, la curiosité et la peur de l'inconnu, la destruction et la reconstruction créatives des façons  de penser et de faire, c’est-à-dire  défaire l’existant et le refaire autrement, et l'évaluation constructive des idées.

 

Avant d’élaborer davantage sur les particularités de ces dynamiques, faisons une mise au point quant à la perception qu’ont généralement les gens sur la capacité de créer de l’être humain.

 

Disons d’abord que la créativité n’est pas réservée à une classe privilégiée d’artistes, de designers, de chercheurs ou de visionnaires. Ces derniers, il est vrai, ont l’occasion de jongler plus fréquemment avec les facteurs qui conditionnent le processus créatif et, par conséquent, ont la chance de développer leur capacité de créer plus que ne l’a généralement le reste de la population.

 

Par ailleurs, la majorité des gens n’ont pas toujours conscience des prouesses créatives qu’ils accomplissent à travers leurs activités quotidiennes, que ce soit en bricolant un outil, en composant une pièce de musique, en cuisinant un plat, en rafistolant un jouet ou en exprimant un point de vue avec humour. Ces gestes qu’ils posent quotidiennement démontrent bien, la science le confirme, qu’ils sont munis, tous sans exception, d’une capacité innée et bien ancrée de créer dès les premiers instants de leur naissance.

 

Cependant, quoique spontanés et riches de sens que soient leurs ébats créatifs, ils ne se reproduisent pas fréquemment dans le cours normal de leur vie. En fait, comme ils n’ont pas beaucoup d’occasions de créer et qu’en ce sens ils ne s’attendent pas d'accomplir de grands exploits, il en résulte souvent, comme un muscle en manque d’exercice, que leur capacité de créer s’estompe et, à la longue, finit par s’atrophier.

 

La pensée divergente, cette faculté de créer des liens entre des concepts appartenant à des disciplines, cultures ou domaines d’activités éloignés, est un indicateur de la capacité de créer des individus. Des études ont démontré que 98 % des enfants âgés de 3 à 5 ans ayant passé un test de créativité portant sur la pensée divergente (Torrance 1966) ont atteints près du maximum de points sur une échelle d’évaluation de 100 points alors que 2% seulement des adultes de 25 ans ayant passé un test comparable ont atteint ce résultat. De plus, les enfants qui obtiennent les évaluations les plus faibles à l’âge de 5 ans et qui continuent d’utiliser leur capacité de créativité de manière active au cours de leur vie finissent par dépasser les autres enfants de 5 ans ayant reçu une évaluation plus élevée, mais qui néglige ou cesse d’exercer leur créativité.

 

Pour reconquérir notre capacité de créer, que nous ayons 5, 25, 50 ou 75 ans, il faut d’abord que nous sachions sur quelles dynamiques elle est fondée et que nous la développions en la mettant en pratique constamment.

 

J’aborderai la question touchant spécifiquement ces dynamiques dans les paragraphes qui suivent alors que je traiterai celle portant sur les façons de les mettre en pratique dans le chapitre 8 relatif aux méthodes qui font naître l’innovation radicale.

 

1.   La motivation intrinsèque et la passion

 

À la question que nous posions précédemment sur l’importance que l’être humain accorde au développement de son potentiel de créativité, nous avons traité de sa motivation au travail et souligné que la créativité se situait au sommet de la pyramide des besoins identifiés par Abraham Maslow.

 

La créativité a fait l'objet d'études dans divers domaines, que ce soit en psychologie, en histoire, en management ou en économie. Bien qu’elle ait traditionnellement été associée aux arts, elle est aujourd'hui considérée comme une composante essentielle de l'innovation dans tous les secteurs de l'entreprise. La génération d'idées novatrices résultant d’associations entre concepts existants est considérée comme le moteur du progrès. Comme la quête incessante de nouveaux savoirs constitue la base de la R&D et du développement de l’organisation en général, la créativité est un élément inhérent à l'innovation.

 

Que ce soit en biologie, en médecine, en génie ou en chimie, la science est l'un des rares domaines où le besoin de connaître a été institutionnalisé. Elle a acquis les moyens et les méthodes pour appliquer la connaissance d'une façon systématique en vue de déterminer ce qui est authentique, original, correct et faisable. Toutefois, alors que l’innovation radicale dépend tellement de la créativité, il est primordial que l'entreprise crée un environnement dans lequel le besoin d'apprendre et de comprendre puisse se manifester.

 

La créativité fait appel à une imagination fertile et une forte intuition. Ces deux forces agissent dans le cadre d’un processus expérimental : la capacité à manipuler des pensées, des images et des symboles dans son esprit pour en faire des combinaisons totalement nouvelles. Comme disait Albert Einstein : « Poser de nouvelles questions, imaginer de nouvelles possibilités et reconsidérer de vieux problèmes sous des angles différents demande une imagination créatrice et permet de réelles avancées scientifiques ».

 

Faire appel à la motivation des employés en leur demandant d'être créatif et de contribuer au développement de leur entreprise est, en soi, une intervention asse simple à réaliser. Par ailleurs, développer un environnement propice à la créativité et faire en sorte que ces derniers puissent transformer leurs idées novatrices en nouveaux produits et nouveaux procédés, constitue un défi de taille et beaucoup plus complexe à relever.

 

Pour l’ensemble des psychologues, la motivation est fonction de la différence entre le désir ou le degré d’intensité que nous accordons à la satisfaction d’un besoin donné et l’effort que nous sommes prêts à investir pour y répondre. Le sujet de la motivation renferme un ensemble de caractéristiques de nature parfois très complexe et subtile. On a qu'à penser à certaines pratiques couramment utilisées dans l'entreprise, dont celle consistant à associer des récompenses monétaires à des tâches désignées comme "intrinsèquement motivantes" tout en sachant à l'avance qu'elles n'auront pas plus d'impact sur les résultats obtenus.

 

Dans ses œuvres sur la créativité, le professeur Teresa Amabile de l’Université Harvard décrit deux types de motivation rencontrés chez l’être humain, la motivation extrinsèque et la motivation intrinsèque.

 

La motivation extrinsèque agit en réaction à des récompenses extérieures telles que l’argent et toutes autres formes de conditionnement matériel. Même si la motivation extrinsèque contribue à stimuler une variété d’actions chez les employés, elle a tendance à affecter négativement le niveau de qualité de la créativité à moins, comme le souligne Theresa Amabile, qu’elle ait lieu en lien direct avec la motivation intrinsèque.

 

Quant à la motivation intrinsèque, celle-ci est à la source du processus créatif et joue un rôle majeur dans le développement d'une culture et d'un mode de vie axés sur la créativité. Dans ce cas, les créatifs souhaitent exploiter leur potentiel d’accomplissement à l'état pur, comme un culte, une passion, une obsession.

 

Il y a motivation intrinsèque lorsque la nature d'une tâche, du fait de l'accomplir, contient en elle-même une certaine satisfaction ou récompense. Le meilleur système de motivation que l'on puisse développer consiste à créer un climat de travail qui réponde aux conditions d'épanouissement des employés et qui débouche sur l'éclosion de leur capacité de créer et d'innover. Ces conditions se traduisent par une plus grande liberté de choisir les manières d'accomplir leur travail, d'échouer occasionnellement dans les initiatives qu'ils prennent sans se sentir coupables, ridiculisés ou rejetés par les autres, d'élargir leurs horizons en travaillant avec des collègues qui ont des connaissances différentes des leurs et de se sentir supportés par leur organisation au niveau de l'obtention des ressources dont ils ont besoin pour créer.

 

Voici un exemple de satisfaction personnelle et de reconnaissance qui traduit bien la motivation intrinsèque chez un groupe d’employés :

 

Avec le support d’une équipe formée de 6 conseillers de disciplines et de fonctions diverses, Louis Lafontaine a reçu le mandat de développer de nouvelles stratégies de développement pour le compte de son employeur, la société Sporteck, une entreprise canadienne de fabrication d’articles de sport. La mission de cette équipe consiste à concevoir et développer des moyens d’actions afin d’assurer la stabilité et la croissance à long terme de l’entreprise en tenant compte des changements nombreux et drastiques envisagés dans le futur, que ce soit au niveau des marchés, de la compétition et de l’économie en général.

 

Pour Lafontaine, « le changement est porteur d’une multitude d’opportunités qu’il faut saisir » et l’idée de combler l’écart potentiel existant entre le présent et le futur est, pour lui, source de motivation et d’inspiration.

 

Plus spécifiquement, le travail de Lafontaine et son équipe consiste à étudier les réactions futures de la compétition et à créer des initiatives permettant à la société Sprotek de maintenir son contrôle sur les marchés auxquels elle accède présentement. L’équipe doit observer les gestes que posent les entreprises traditionnelles et non traditionnelles appartenant au même secteur d’industrie que l’entreprise et, à l’aide de cette information, imaginer un certain nombre de scénarios liés aux différents environnements de compétition dans lesquels l’entreprise pourrait se trouver sur un horizon de 5 ans. Lafontaine et son équipe analyseront ensuite ces scénarios en termes de portefeuille de produits, de décisions d’investissement, de clientèles à cibler et de stratégies à mettre en place.

 

Voici ce que Lafontaine pense à cet effet : « Nous devons non seulement identifier les bonnes initiatives stratégiques à poursuivre en tenant compte de ces scénarios, mais nous devons aussi être capable de créer de nouveaux plans, rapidement et continuellement, permettant ainsi à Sporteck d’assurer sa survie et de progresser ».

 

Pour réaliser sa mission, l’équipe devra concevoir un certain nombre de stratégies et plans d’affaires permettant d’accéder à de nouveaux marchés et rejoindre de nouvelles clientèles cibles. Elle devra aussi penser à développer de nouveaux partenariats (joint ventures), de nouvelles alliances stratégiques et, possiblement, procéder à des acquisitions. Comme l’indique Lafontaine, « les scénarios futurs considérés dans la démarche augmenteront le nombre de possibilités d’actions à mettre en oeuvre afin d’assurer la stabilité de l’entreprise à long terme. Chaque action aura besoin de son propre plan d’action ».

 

Conclusion : comme le suggère l’ambiance qui se dégage de cet exemple, le salaire de Lafontaine et des membres de son équipe n’est pas le facteur qui les motive à s’impliquer dans le développement de leur entreprise. La mission qu’ils poursuivent suffit amplement à les motiver. Ils s’imprègnent du besoin d’exploiter les nouvelles tendances du marché et de créer le changement de leur organisation. Leur motivation est un exemple parfait de ce qu’Abraham Maslow appelle le besoin d’auto développement ou d’actualisation de soi, l’une des motivations les plus satisfaisantes de l’être humain.

 

2.   La curiosité et la crainte de l'inconnu

 

Les créatifs sont, de nature, des curieux, des prospecteurs, des phares scrutateurs. Pour innover, ils apprennent à sortir des chemins battus et à composer avec l’imprévisible. Ce qui les amène à affronter la peur de l’inconnu et de l’échec.

 

Les hommes ont toujours cherché à comprendre les secrets de l'univers et de tout ce qui les entourent sur la planète, l'environnement naturel, le passé et l'avenir. Les individus les plus créatifs, les chercheurs et les spécialistes de tous les secteurs d'activités sont motivés par un très grand besoin de connaître, de découvrir et de résoudre les composantes qui relèvent de l'inconnu. Ils réfléchissent à des questions fondamentales de manière plus poussée et approfondie, faisant preuve d'une passion pour la connaissance en tant que telle.

 

Le besoin de chercher et de trouver est à la base de la créativité. Le désir de repousser les frontières de la connaissance, d'explorer les limites d'une discipline et de résoudre des questions jusqu'alors sans réponse est essentiellement motivé par la curiosité humaine. Les personnes impliquées dans des activités de créativité sont motivées par l'exaltation de se rapprocher de la compréhension d'un inconnu qui les attise. En ce sens, le travail d'un employé créatif dans l'exploration de nouvelles idées ressemble à celui d'un artiste, d'un romancier ou d'un musicien.

 

Dans un contexte propice à l’expérimentation, la curiosité permet de transformer ce que nous ignorons d’une situation potentiellement dangereuse en autre chose qui peut s’avérer bénéfique et que l’on peut maitriser.

 

L’exemple de Louis Lafontaine et son équipe que nous venons de voir se prête bien à un tel contexte. Lafontaine tente de combler l’écart qui existe entre le besoin d’assurer la stabilité de la société Sportek et le besoin de s’adapter aux changements futurs qui auront cours dans l’économie en général ainsi que dans son secteur industriel face à la compétition. L’équipe toute entière est motivée à l’idée que des changements puissent survenir et permettent à l’entreprise de se développer davantage. Ouvert au changement, elle cherche à exploiter les opportunités qui en découlent. Cette motivation attise sa curiosité et suscite en elle un besoin de découvrir et d’explorer ce que l’avenir mijote.

 

Chaque individu possède un niveau de tolérance différent à l’égard du risque. Jusqu’à un certain point, cette capacité de tolérance est fonction de l’intensité de ses désirs et du niveau de motivation qui l’habite. Les personnes motivées intrinsèquement sont plus tolérantes à l’égard du risque et de la peur. L’expérience de Lafontaine et son équipe est révélatrice à ce sujet. Pour certaines personnes, prendre en charge un projet d’un niveau de risque aussi élevé est au-delà de leur capacité de tolérance. Pour l’équipe de Lafontaine, son besoin de s’aventurer dans une projet ayant autant d’impondérables ne pose pas de problème. Le risque est tellement loin dans le futur que la peur n’affecte pas sa curiosité et sa créativité dans l’immédiat. Dans le langage des behavioristes, Lafontaine est en mesure de maintenir un certain équilibre entre la peur qu’il ressent et la curiosité qui l’anime de sorte qu’il est toujours en mesure de poursuivre son projet de développement sans que sa capacité de créer en soit affectée.

 

La solution aux difficultés que ressentent les individus face à la peur est liée au degré de croyance intrinsèque qu’ils manifestent face aux aventures risquées qu’ils entreprennent. Cette croyance les amène à s’impliquer dans un projet de façon passionnée et au-delà de toute possibilité de découragement, aussi risqué soit-il.

 

Les athlètes de saut en hauteur font face à des situations semblables lorsqu’ils participent à des compétions sportives. Les conséquences qu’ils doivent subir en n’osant pas plonger d’une hauteur qu’ils n’ont jamais tentée dans le passé de crainte de perdre la compétition, deviennent plus élevées que le risque d’échouer en osant. La peur de prendre des risques fait souvent la différence entre un athlète gagnant et un athlète perdant.

 

3.   La remise en question des façons de faire existantes

 

Cette dynamique consiste à remettre en question et à rompre avec les idées reçues et les façons de faire existantes de l’entreprise afin de mieux performer et répondre davantage aux besoins de sa clientèle. Elle est le réflexe d’une attitude créative qui témoigne d'un souci constant d'ouverture à l'expérience et de dépassement du créatif. La règle d'art de l’employé créatif consiste à se questionner constamment en ces termes : "pourquoi fait-on ceci…" et "comment pourrait-on agir autrement…", et ajouter alternativement la question "pourquoi pas" ? Cette dynamique est le pivot central du processus de créativité et innovation.

 

Picasso disait que l’acte de création est d’abord et avant tout un acte de destruction. Dans l’esprit de l’artiste, l’expression acte de création voulait sans doute dire que pour faire naître de nouvelles idées et de nouveaux horizons, nous devons rompre avec nos façons habituelles de penser et d’agir en faisant fi des conventions, habitudes ancrées et pratiques rigides qui habitent l’esprit. Dans le contexte de l’entreprise, l’expression destruction signifie mourir à soi-même tous les jours et renaître sous une nouvelle forme. C’est le principe de destruction créatrice de Schumpeter, économiste autrichien connu pour ses théories sur l’innovation. Les conventions et les manières de faire existantes sont en soi des moyens efficaces de prendre des décisions rapidement dans le cours normal des activités de l’entreprise mais constituent aussi des freins qui empêchent le création de solutions nouvelles. Par exemple, la sagesse populaire a toujours voulu que les livres dussent se vendre exclusivement dans les librairies. Cette manière de faire a été rompue à deux reprises à la fin du 20e siècle et à chaque occasion ce changement a été très bénéfique pour l’industrie de l’édition. Dans le premier cas, on a initié la vente de livres dans les supermarchés, les aéroports et de nombreux autres magasins d’utilités publiques. Un deuxième cas, cette façon de penser a permis à Amazon.com de voir le jour et de concurrencer les librairies.

 

Selon les psychologues, la nécessité de rompre avec les idées reçues, les conventions, les habitudes et les manières de penser et d’agir existantes afin de créer de nouvelles avenues de solutions est à la base du processus de créativité.

 

4.   L'évaluation constructive

 

L'étape de développement et d'évaluation de solutions novatrices dans l’application du processus d'innovation revêt une importance capitale. Les créatifs ont le souci constant d’évaluer les idées émises de manière constructive avant de les rejeter. Ils cherchent à évaluer les points positifs des  idées d’abord et à se questionner sur les moyens de les améliorer ensuite.

 

LES SIX MYTHES DE LA CRÉATIVITÉ

 

Teresa Amabile a consacré plus d’une trentaine d’années à étudier le phénomène de l’innovation dans les organisations. Dans le cadre de ses travaux, elle a colligé près de 12 000 articles parus dans les quotidiens américains afin de mettre au jour les tenants et les aboutissants de la créativité en milieu de travail. Au terme de cet exercice, Amabile a dressé la liste des six idées préconçues les plus tenaces concernant la créativité organisationnelle.

 

 

1.   La compétition est un plus grand incitatif que la collaboration

 

Il existe une croyance répandue dans le monde des affaires, particulièrement dans les industries de la finance et de la haute technologie, à l’effet que la concurrence à l’intérieure des organisations favorise l’innovation. Selon Teresa Amabile, il n’y a rien de plus faux. Bien au contraire, selon elle, les équipes de travail les plus créatives sont celles où les participants se sentent en confiance et libres de transmettre leurs idées.

 

Les résultats de recherche d’Amabile démontrent également que lorsque les employés, pour faire valoir leur expertise, se livrent à une concurrence les uns contre les autres, ils cessent de partager leurs savoirs et de collaborer entre eux. Dans un tel climat, la qualité de la créativité est considérablement compromise et les conséquences sur le développement de l’entreprise sont désastreuses, car personne ne dispose de toutes les informations requises pour mettre toutes les pièces du casse-tête en place.

 

2.   La créativité est issue d’employés exceptionnellement créatifs

 

Selon Amabile, tout employé avec une intelligence normale est capable de déployer un certain degré de créativité dans le cadre de son travail. La créativité n’est pas le propre d’employés privilégiés provenant de quelques directions fonctionnelles de l’entreprise telles que la R&D, le marketing et la publicité et faussement perçues comme étant plus créatives que les autres.

 

Tous les employés de l’entreprise sont créatifs et ont de multiples occasions de créer dans le cours normal de leur travail y inclus ceux appartenant à des secteurs dont les activités sont de nature plus administrative ou opérationnelle comme la comptabilité, la fabrication et la GRH. J’en ai pour preuve les nombreuses innovations réalisées, particulièrement dans le domaine de la comptabilité de gestion et de la finance, au cours  des dernières décennies. La comptabilité par activité ou par projet a particulièrement marqué ces domaines.

 

Et si plusieurs facteurs peuvent contribuer à favoriser la créativité, soit l’expérience et l’habileté de penser de façon innovante, la motivation intrinsèque et la passion se révèlent particulièrement critiques. Les employés qui réussissent le mieux dans l'accomplissement de leurs tâches ne sont pas nécessairement les plus talentueux, mais ceux qui affectionnent ce qu'ils font et créant.

 

Même si les organisations ont accordé plus d’attention à la créativité et l’innovation au cours des dernières années, la plupart des employés n’ont pas la possibilité d’exploiter leur potentiel créatif, en partie parce qu’ils travaillent dans des environnements qui ne favorisent pas ou même entravent la motivation intrinsèque. De nombreuses entreprises ont encore un long chemin à parcourir avant d’éliminer les obstacles à la créativité.

 

3.   La reconnaissance pécuniaire favorise la créativité

 

Les conclusions des travaux de Teresa Amabile vont à l'encontre de ce mythe. Selon elle, les employés attribuent davantage de valeur à un environnement de travail qui répond à leurs aspirations et qui leur permet de s’impliquer dans des projets stimulants en lien avec leurs intérêts et leur besoin de s’engager et d’apprendre, qu’à une reconnaissance purement pécuniaire.

 

La rémunération axée sur la performance peut poser des problèmes de motivation lorsque les employés comprennent qu’elle peut être affectée à la baisse suite aux gestes qu’ils posent. Dans de telles conditions, ils ont tendance à ne pas s’impliquer dans des projets risqués.

 

Bien qu’ils aient besoin de sentir qu'ils sont rémunérés de manière équitable, les recherches de Teresa Amabile indiquent que les employés tiennent à réaliser leurs tâches dans un environnement de travail où la créativité est soutenue, valorisée et reconnue. Ils veulent avoir la possibilité de s'engager pleinement dans leur travail et accomplir des progrès tangibles. Il est donc essentiel que les dirigeants affectent les employés à des projets non seulement en fonction de leur expérience, mais surtout en fonction de leur intérêt.

 

Les gens sont plus créatifs quand ils se soucient de leur travail en même temps qu’ils se réalisent à travers leurs aptitudes et leurs expériences. Par ailleurs, si les défis qu’on leur confie sont trop élevés par rapport à leur niveau de compétence, ils seront enclins à se sentir frustrés. Si, au contraire, ceux-ci sont trop en dessous de leur niveau de compétence, ils ont tendance à s'ennuyer. Les dirigeants doivent donc trouver le juste équilibre entre ces deux extrêmes.

 

4.   La pression des délais stimule la créativité

 

Les recherches d’Amabile ont démontré que les employés sont moins créatifs lorsque, dans le cadre de leur travail, ils sont soumis à des contraintes de temps et de contrôle excessif. Pour que la créativité s’exerce pleinement de dire l’auteur, elle doit bénéficier d’une « période d’incubation » qui laisse le temps aux employés de réfléchir au problème à résoudre et permettre que des solutions éventuelles émergent. La pression étouffe la créativité parce que les employés ne peuvent s’engager à fond dans la résolution d’un problème. En fait, le problème ne vient pas tant des contraintes de temps qu’on leur impose que des distractions qu’elles entraînent dans leurs efforts de créer et innover. Les gens peuvent être créatifs quand ils font face à des contraintes de temps, mais à condition de pouvoir se concentrer sur le travail à faire. On doit donc les protéger contre toute distraction potentielle si l’on veut qu’ils s’y engagent fermement.

 

5.   La peur et l'anxiété aiguillonnent la pensée créative

 

Contrairement au mythe selon lequel les grands créateurs seraient aussi de grands malheureux, la recherche menée par Teresa Amabile démontre que plus les gens sont heureux et stimulés par leur travail, plus ils sont susceptibles d’avoir des idées créatives.

 

Dans les 12 000 articles de journaux que nous avons colligés et analysés,  nous avons observé que la créativité est positivement associé à la joie et à l'amour et négativement associés à la colère, la peur et l'anxiété. Nos données démontrent que les gens sont plus heureux quand ils arrivent au travail avec une idée créative. Ils sont susceptibles d'avoir de meilleures idées encore s’ils connaissent une journée de bonheur la veille.

 

Il existe une sorte de cercle vertueux dans cet état de situation. Quand les gens sont motivés par leur travail, il leur arrive souvent de développer des associations cognitives dans leur sommeil au cours de la nuit, de sorte que, le lendemain, celles-ci se traduisent par des idées créatives. Une journée de bonheur annonce souvent qu’une idée nouvelle naitra le lendemain.

 

6.   Une organisation « dégraissée » est plus créative

 

Voici un exemple qui démontre bien que ce genre de mythe est malheureusement très souvent ancré dans la culture de certaines entreprises. Je vous reporte à un communiqué transmis en 1994 par une entreprise du domaine de l’informatique à ses actionnaires. Ce communiqué se lisait comme suit : « Une réduction des effectifs comme celle que nous subissons présentement est toujours très difficile à vivre pour les employés. Malgré tout, réjouissons-nous du fait que cette période de compression, pourvu que nous sachions tirer nos cartes du jeu, sera source de créativité, d’entraide et de prospérité pour des années à venir.»

 

Au contraire, les émotions négatives telles que la peur et l’anxiété suscitées par une réduction des effectifs conduisent les employés à se désengager de leur travail et à se montrer moins innovants. Les conséquences d’un tel désengagement peuvent aller jusqu’à la disparition totale d’une entreprise. C’est ce qui est arrivé dans le cas d’une entreprise spécialisée dans les nouvelles technologies d’information et de communication. Après 18 mois de réduction de ses effectifs, l’entreprise fit faillite.

 

Les mythes de la créativité dont Theresa Amabile fait mention dans son livre intitulé Creativity in Context and Growing Up Creative sont véhiculés de façon courante dans les organisations qui refusent de s’adapter aux nouveaux paradigmes du 21e siècle. Imaginez leurs effets sur la motivation de vos employés si de tels principes étaient véhiculés au sein de votre organisation.
 

 

Chapitre 2 – LES PARAMÈTRES FONCTIONNELS DE LA CRÉATIVITÉ SYSTÉMIQUE

 

  

 

CULTURE D’INNOVATION

 

 

INTRODUCTION

 

L’un des plus grands défis que l’organisation-Out du 20e siècle doit relever afin de se transformer et devenir une organisation-In du 21e siècle consiste à se prémunir d’une culture d’entreprise entièrement axée sur l’innovation. Ce changement fondamental de vision et d’orientation ferait d’elle une organisation spécifiquement construite pour innover.

 

Même si plusieurs approches ont été définies dans le but d’amener l’organisation à se donner une culture et une vison davantage orientées dans le but d’innover, il existe peu d’information sur les moyens à mettre en place pour réaliser cet objectif.

 

Il n’est pas surprenant de constater que les entreprises, tout comme les humains qui les créent, recherchent la stabilité, un sentiment de familiarité et de sécurité? Il y a le confort des règles coulées dans le béton, les politiques à toute épreuve sur lesquelles l’on peut s’appuyer et les pratiques institutionnelles fondées sur la tradition. Chaque jour qui défile devant nous, ce genre de culture d'entreprise sécuritaire et prévisible devient de plus en plus un vestige du passé. Qu'on le veuille ou non, perpétuer cette culture correspond à faire toujours plus de la même façon. Dans notre monde des affaires hyperconcurrentiel du 21e siècle, nous savons que l'absence de changement donne lieu à la stagnation ou, pire encore, à l’agonie.

 

Basée principalement sur la stabilité et l’absence de risque, la culture des organisations-Out du 20e siècle constitue une barrière majeure à  l’innovation et, par conséquent, à l’avancement des sociétés. Au cours de ces dernières décennies, l’énergie qu’elles ont déployée dans divers programmes d’amélioration continue (Six Sigma, Kaisen, Lean et autres acabits) afin de réduire les coûts et améliorer l’ingénierie de leurs opérations quotidiennes les a entraînées dans un mouvement de conservatisme et de résistance face à tout ce qui pourrait affecter leur rendement à court terme et constituer une menace envers les processus coûteux qu’elles ont mis en place.

 

Pour réussir, ces organisations doivent s’ouvrir au risque et à l’incertitude qui accompagnent les initiatives d’innovation radicale. Heureusement, plusieurs leviers dont notamment l’implication des dirigeants et cadres intermédiaires de l’organisation, les programmes de compensations financières, les plans de communication, les programmes de formation et les méthodes d’évaluation des résultats de l’innovation, peuvent contribuer au développement d’une culture d’innovation.

 

À l’ère du 21e siècle, l’innovation est devenue la principale stratégie de l’organisation. Parmi les dirigeants d’entreprise que le Boston Consulting Group a interviewés récemment, 65% de ces derniers ont indiqué que l’innovation faisait partie des trois plus grandes priorités de leur organisation. Avec l’augmentation de la compétition à travers le globe et la réduction de plus en plus importante du cycle de vie des produits et des processus, il est évident que la capacité de se différencier de l’organisation par rapport à la compétition dépend de plus en plus de l’innovation radicale.

 

Dans le but de devenir innovantes, les défis que rencontrent les organisations-Out du 20e siècle, dont, en particulier, la nécessité de satisfaire aux attentes de leurs actionnaires et de prolonger la durée de vie de leurs produits et services existants, sont nombreux. Peut-être que le défi le plus important à relever consiste à développer une culture d’entreprise qui cherchera à soutenir l’innovation sur une base continue et permanente. Certains ont peut-être l’impression que la culture d’entreprise n’est pas une contrainte majeure, mais plusieurs études ont démontré que celle-ci est la barrière la plus difficile à laquelle est confrontée l’innovation.

 

À partir des nombreuses expériences que j’ai vécu à titre de consultant et formateur en management de l’innovation auprès d’entreprises venant de divers secteurs industriels, j’ai acquis la ferme conviction que la culture d’entreprise est l’obstacle numéro un rencontré par les organisations-Out du 20e siècle dans leurs efforts de transformation en vue de devenir des organisations-In du 21e siècle. D’autres facteurs majeurs tels le manque d’idées nouvelles et l’absence de programme de participation des employés au processus d’innovation de l’entreprise viennent au second plan.

 

Une étude menée par Delta Organisation & Leadership démontre que parmi les organisations (35%) qui parviennent à susciter l'innovation avec leurs employés et partenaires externes (IBM, Cisco, Time Warner, McDonald's et autres), toutes ont à leur tête un dirigeant qui a délibérément su créer un environnement propice au changement, à la nouveauté et à la collaboration. Dans ces organisations-In du 21e siècle, les employés sont encouragés à apporter leurs idées et, le cas échéant, reçoivent reconnaissance et récompense en échange. Ces dernières sont aussi ouvertes aux propositions de leurs clients ou d'autres sources extérieures. Voilà une façon de réinventer le management.

 

Mais, au préalable, la question fondamentale est de bien comprendre ce que l’organisation et ses employés ont envie de réussir ensemble, de cerner les transformations qu'ils sont prêts à apporter et de définir l'objectif ou la position qu'ils souhaitent atteindre. Car dans les organisations-In du 21e siècle, l'innovation est l'affaire de tous. Elle ne relève ni d'un processus ni d'une technique, mais c'est avant tout un style de management, assure Michel Zarka, consultant chez Delta Organisation & Leadership. Selon lui, le patron n'a pas à être omniscient ni devenir le plus compétent. En revanche, une de ses tâches essentielles est de créer les conditions nécessaires à l'innovation et de savoir donner l'envie et l'impulsion.

 

Qu’est-ce qui explique que la culture de l’organisation est appelée à jouer un rôle aussi important dans le développement de sa capacité d’innover ? La raison est simple. La culture de l’organisation sert à établir les règles dictant à l’ensemble de ses membres la manière dont l’entreprise doit fonctionner. Dans Wikipédia, on avance que la culture d’entreprise est l'ensemble des règles et des valeurs partagées d'une organisation (entreprise privée, publique...) que l’on inscrit parfois dans une charte. La culture caractérise l'entreprise et la distingue des autres, dans son apparence et, surtout, dans ses façons de réagir aux situations courantes découlant de son fonctionnement interne. La culture d’entreprise, selon Wikipédia, a cette étrange qualité d’être très partagée et en même temps peu formalisée.

 

Ensemble des façons de penser et d'agir, ensemble de règles explicites ou implicites, système de cohésion et de cohérence, la culture est le capital immatériel de l’entreprise. Au-delà de la valorisation des actifs et des technologies, c’est elle qui constitue la valeur active réelle de l’entreprise.

 

Quand les individus se joignent à une organisation, ils adoptent sa culture tout à la fois. Ainsi, ils font en sorte de renforcer les valeurs qui en constituent la base tout en incitant les autres autour d’eux à faire de même. Dans certaines entreprises, la culture de l’organisation est tellement forte et persuasive qu’elle devient l’objet de leur identification.

 

Une culture organisationnelle forte peut avoir une influence positive sur l’entreprise en amenant les gens à s’enligner sur un schème de valeurs précis. Elle peut aussi avoir une influence négative. Les cultures fortes peuvent faire en sorte d’empêcher le changement et l’adoption de stratégies absolument nécessaires à leur survie et à leur développement. À titre d’exemple, rappelons-nous les problèmes récents qu’ont connus les grands fabricants américains de l’automobile, ces organisations-Out du 20e siècle qui n’ont pas su se transformer et s’adapter à l’ère-In du 21e siècle en se donnant une culture d’entreprise axée sur l’innovation radicale. Ils ont provoqué leur propre défaite en se rendant insolvables parce qu’ils refusaient obstinément de s’ouvrir au changement et de se positionner de façon radicale et stratégique face à la compétition, ce qui leur aurait permis de se reprendre en main.

 

Au cours des deux dernières décennies, la culture des organisations-Out du 20e siècle a été développée dans le but de diminuer les coûts d’opération de l’entreprise et d’améliorer la qualité et l’efficacité de leurs processus opérationnels. Cette philosophie d’action à court terme influence la perspective que conservent les employés sur leur entreprise et sur les conditions et le succès à long terme du travail qu’ils accomplissent. En maintenant, de façon constante, l’accent sur l’amélioration continue et la réalisation de résultats financiers à court terme, ces dirigeants ont créé des organisations dont la culture est dominée par l’innovation incrémentale, ce qui exclut, dans leur imaginaire, toute possibilité de risque et d’échec.

 

LES VALEURS ASSOCIÉES À LA CULTURE D’INNOVATION

 

Les valeurs fondamentales associées à la créativité systémique sont multiples. La direction a un rôle de leadership majeur à exercer en ce sens. Elles couvrent généralement sur les points suivants :  

   

§       Le droit à l'initiative.

 

§       Le droit à l'erreur. Les échecs et les erreurs doivent être exploités à des fins d'innovation. "Nous avons réussi à notre 3e tentative. Les deux précédentes ne nous ont pas arrêtés ».

 

§       Le droit à l'écoute et au respect. Se mettre dans la peau et la culture de l'autre. Les idées qui dérangent doivent être accueillies avec ouverture.

 

§       Le droit à un feedback constructif. Capitaliser sur ses points forts et créer des moyens de s'améliorer.

 

§       Le droit d'accomplir son travail en ayant du plaisir.

 

§       Le droit de remettre en question et d'afficher sa vision des choses.

 

§       Le droit de risquer et d'expérimenter.

 

§       Le droit de rêver et de s'exprimer librement.

 

§       Le droit de "perdre du temps" à observer.

 

§       Le droit de réussir.

 

§       Le droit d'être reconnu pour la qualité de ses idées.

 

§       Le droit à la collaboration et au partage de connaissances entre disciplines, cultures et champs d'action

 

§       Le droit d'improviser dans un désordre transitoire.

 

LES FACTEURS QUI FAVORISENT LE DÉVELOPPEMENT D’UNE CULTURE D’INNOVATION RADICALE

 

Comme je l’ai dit précédemment, l’organisation-Out du 20e siècle est une entité vivante imbue de motivations égocentriques parce qu’elle cherche constamment à se protéger de tout ce qui menace sa stabilité et sa survie. C’est en changeant sa culture de manière à devenir une organisation spécifiquement conçue pour innover et non en se donnant une nouvelle structure et un nouveau plan stratégique qu’elle réussira à transiter vers une organisation-In à l’ère-In du 21e siècle.

 

Il existe cinq principes ou facteurs critiques pouvant entraîner un changement dans la culture de l’entreprise. Ces facteurs revêtent un caractère particulier puisqu’ils s’adressent aux principaux acteurs et à l’ensemble des forces vives de l’organisation. Ils portent spécifiquement sur l’implication des dirigeants et des cadres intermédiaires de l’organisation, la mise en place d’une politique de compensation et de reconnaissance des initiatives créatives des employés, la conception et la réalisation d’un plan de communication et d’un programme de formation portant sur les méthodes, processus et outils d’implantation de l’innovation et, finalement, sur l’évaluation des résultats tangibles de l’innovation. Reprenons ces facteurs un à un.

 

Implication des dirigeants et des cadres intermédiaires de l’organisation

 

Votre organisation est-elle dirigée par un PDG totalement et passionnément voué à la cause de l’innovation ? Oui ! Alors réjouissez-vous, car vous faites partie d’une organisation-In du 21e siècle. Vous vous réjouirez doublement si, comme ce dernier, tous les dirigeants de l’entreprise s’empressent de participer activement à la promotion de l’innovation.

 

Alors que plusieurs dirigeants d’entreprises demandent à leurs équipes d’employés de s’impliquer sur le plan de l’innovation, plusieurs, cependant, ne vont pas au-delà de ce qu’ils prêchent en ne leur fournissant pas les ressources en temps et en argent dont ils ont besoin pour supporter leurs initiatives.

 

À l’inverse, les dirigeants de l’organisation-In du 21e siècle permettent a leurs employés d'utiliser une portion de leur temps de travail afin de se consacrer à des projets d'innovation en marge de leur tâche quotidienne. En général, les individus ne sont pas enclins à créer en situation de stress, surtout quand ils se sentent comprimé par le temps. D’où l'importance pour la direction et leurs patrons immédiats de les supporter. À titre d'exemple, les employés de la société 3M peuvent utiliser jusqu’à 15 % de leur temps afin d'explorer toute idée qui pourrait bénéficier à l'entreprise. Cette règle est profondément ancrée dans sa culture. Elle est vue comme un symbole de liberté d’action et d'encouragement incitant les employés à participer au processus d'innovation de l'entreprise.

 

Quand les cadres intermédiaires et les autres employés de l’organisation se rendent compte qu’il y a une marge entre les vœux des dirigeants et les efforts qu’ils sont prêts à investir pour y répondre, ils se disent que l’innovation est urgente mais nullement importante. Ce manque de congruence leur démontre que les programmes d’amélioration continue et de réduction des coûts auxquels ils contribuent habituellement sont sans doute suffisants pour rendre l’entreprise innovante.

 

Ces dirigeants ne doivent pas s’attendre, non plus, à ce que les investissements consentis par l’entreprise dans le but d’innover rapportent des dividendes et des rendements à court terme. La plupart des innovations ont besoin de plusieurs années pour se développer et devenir des produits et des services à succès. Les attentes des actionnaires, les exigences de la bourse et la nécessité de produire des résultats trimestriels positifs les amènent souvent à bifurquer de leurs engagements à long terme face à l’innovation. Sur l’ensemble des idées que l’entreprise développera et commercialisera au cours des années, quelques-unes seulement pourront avoir une incidence significative sur ses bénéfices. Il doit donc y avoir un flux continu et une longue traine d’idées nouvelles en cours de réalisation pour que l’innovation ait ses effets sur les résultats de l’entreprise.

 

Les dirigeants ont donc besoin d’une vue plus réaliste du cycle de vie d’un projet d’innovation ainsi que les ressources humaines, matérielles et financières exigées pour les réaliser. Ils pourront ainsi mieux décider de la place qu’ils devront donner à l’innovation dans leurs démarches de planification stratégique. La meilleure façon d’y arriver consiste à documenter le cycle de développement d’un produit représentatif de l’ensemble des produits réalisés par l’entreprise au cours des récentes années. Cette démarche exige de revenir en arrière sur le processus qui a conduit à la sélection du nouveau produit, de vérifier à quel moment il a été initié, à quelle période son développement a été achevé et approuvé et le temps qu’il a fallu attendre pour connaître les réactions qu’il a suscitées sur les marchés. Ajoutez à cela, le temps qu’il lui a fallu pour rapporter les bénéfices souhaités.

 

En connaissant la durée moyenne de chacune des phases de conception, de développement, de réalisation et de mise en marché d’un nouveau produit, ils auront une perception beaucoup plus juste du temps moyen requis pour la réalisation d’un projet d’innovation. De plus, en étant conscient qu’une faible proportion seulement des nouveaux produits mis sur le marché pourront rapporter des bénéfices à la hauteur des risques qu’ils entraînent, ils pourront juger de l’étendu des investissements à réaliser dans le cadre de leur plan stratégique.

 

Pour entraîner un changement dans la culture de l’entreprise, il faut faire appel à des dirigeants et cadres modèles, ceux qui sont reconnus pour leurs habiletés à introduire le changement. En les mettant à l’avant scène de la campagne de promotion sur l’innovation, ils démontreront, par leur leadership, l’importance que révèle l’innovation si l’organisation veut assurer sa croissance et sa survie face à la compétition. Si les dirigeants clé de l’organisation refusent de s’investir dans le processus d’innovation en apportant leur support à la réalisation de projets d’innovation, il faut abandonner toute idée de développement d’une culture d’innovation dans l’entreprise étant donné que tout effort en ce sens n’apporterait rien.

 

Mise en place d’une politique de reconnaissance et de récompense visant à souligner l’apport exceptionnel des employés au processus d’innovation

 

Les récompenses accordées dans le but d'obtenir des idées et des solutions nouvelles stimulent la créativité et la motivation des individus. Cette conclusion est celle à laquelle sont parvenus les humanistes et les behavioristes du domaine des sciences humaines.

 

C’est à la suite de plusieurs années de controverses et de nombreuses recherches sur le sujet que ces derniers ont été amenés à démontrer scientifiquement que le pouvoir créatif des individus peut être stimulé positivement au moyen de récompenses.  Une nuance s'impose par ailleurs : les récompenses n'ont pas le même effet sur la nature humaine lorsqu'elles sont offertes dans le but d’accomplir un travail qui ne résultent pas d'efforts faisant appel à la pensée divergente et imaginative de la personne.

 

Des témoignages en ce sens ont été exprimés par de grands inventeurs, en particulier par James Watson (1968), celui qui a découvert le mécanisme moléculaire de transfert de l'hérédité humaine. Son désir d'obtenir un prix Nobel a contribué pour une bonne part à ses efforts de recherche le conduisant à ses découvertes. La reconnaissance personnelle est une source de motivation très forte pour la plupart des créatifs et chercheurs.

 

Les approches servant à récompenser les employés telles que les grands événements, la reconnaissance par les pairs et le fait d'intégrer et d'imprégner le processus de créativité et innovation dans la structure de l'entreprise contribue à instaurer une culture propice à l'éclosion du potentiel créatif des employés. L'innovation est considérée sur le même rang que les objectifs à long terme de l'entreprise. Les récompenses et la reconnaissance pour une contribution exceptionnelle, spécialement s'il y a équilibre entre les notions de motivation intrinsèque et extrinsèque contribuent à rendre les employés responsables de la qualité de leur travail.

 

Pour que l'innovation puisse s'affranchir et donner ses fruits, l'entreprise doit prendre en compte le contexte dans lequel elle aura lieu. Les comportements, la motivation, l'appréciation, la cohésion sociale et l'allégeance, l'engagement et l'implication, les attitudes et les sentiments de ses employés sont l'ensemble des éléments dynamiques qui l'influencent et la colorent. Dans un tel contexte, comment les récompenses monétaires et la reconnaissance peuvent-elles amener les employés à être plus créatifs dans l'accomplissement de leurs tâches sans annihiler leur motivation intrinsèque?

 

Pour créer un climat de participation propice à l'éclosion du potentiel créatif de ses employés, l'entreprise doit mettre en place de nouvelles approches de récompense. Comme la créativité, la reconnaissance, l'affiliation et l'auto-détermination sont des besoins fondamentaux chez les employés, elle doit se doter d'une structure qui facilitera la réalisation de ces besoins auprès d'eux, en particulier leurs besoins de créer et de se réaliser qui, comme on le sait, se situe au summum de la pyramide de Maslow.

 

L'une des premières étapes que l’entreprise doit franchir dans l'implantation de son système de récompense consiste à établir un certain nombre de principes de base que je résumerai comme suit :

 

§       Souligner constamment et de manière appropriée l'apport des employés au fur et à mesure qu'ils soumettent leurs idées. Par exemple, la direction de l'entreprise pourrait reconnaître la contribution d'une équipe de travail ou d'un employé lorsque celle-ci sera exceptionnelle, alors que les employés pourraient souligner l'apport des membres de leur équipe lorsque ceux-ci auront participé de manière spéciale à son effort global.

 

§       Diffuser les histoires à succès relatives aux inventions et au développement de nouveaux produits et procédés réalisés au sein de l'entreprise.

 

§       Faire en sorte que l'innovation devienne une motivation intrinsèque en elle-même. La reconnaissance obtenue de ses paires et de la direction importe beaucoup pour un employé.

 

§       Associer l'innovation aux valeurs essentielles de la culture d'entreprise. Expliquez aux employés ce qui justifie le fait de reconnaître les bons coups des personnes créatives et en quoi leurs contributions participent au développement de l'entreprise autant qu'au leur.

 

§       Former un comité de représentants des services des ressources humaines, de la gestion du savoir, de la R&D et autres unités clé de l'entreprise et lui confier la mission de fixer des lignes de conduite et des suggestions pour favoriser et promouvoir l'innovation.

 

Dans tout système de récompense, il importe d'établir un équilibre entre la motivation intrinsèque et la motivation extrinsèque, ces deux dynamiques et sources majeurs de développement sises dans la nature et la constitution de l'être humain.

 

Il y a motivation intrinsèque lorsque la nature d'une tâche, du fait de l'accomplir, contient en elle-même une certaine satisfaction ou récompense. À l'inverse, il y a motivation extrinsèque lorsqu'une tâche est accomplie dans le but d'obtenir un résultat. Dans ce cas, la tâche est vue comme un moyen d'arriver à une fin, c'est-à-dire d'obtenir une récompense.

 

L'importance accordée à chacun de ces deux types de motivation varie d'une personne à l'autre et d'une situation à l'autre. Certaines personnes sont très motivées à la fois par les motivations intrinsèques et extrinsèques dans l'accomplissement de leurs tâches. Les étudiants en médecine en sont des exemples concrets.

 

Certains écueils dans la mise en place d'un système de récompense sont à éviter. Dans leurs pratiques de gestion à l'égard des récompenses, les entreprises innovantes ont surtout tendance à motiver leurs employés à l'aide de récompenses extrinsèques. Elles nous invitent, cependant, à certaines réserves ou prudences à cet égard :

 

§       Éviter d'attribuer plus d'importance aux récompenses monétaires qu'ils n'en ont.

 

§       Éviter toute confusion entre une compensation (salaire) et une récompense (contribution exceptionnelle).

 

§       Éviter d'affaiblir la notion du travail en équipe en mettant trop d'emphase sur la reconnaissance individuelle.

 

§       Se rappeler constamment qu'il existe des enjeux importants derrière le comportement des gens.

 

§       Se rappeler aussi que les récompenses tendent à perdre de leur efficacité avec le temps.

 

Pour favoriser la motivation intrinsèque, plusieurs organisations innovantes encouragent un approche de récompenses axée sur :

 

§       La reconnaissance par les pairs.

 

§       L'organisation d'événements spéciaux pour saluer les contributions exceptionnelles.

 

§       L'établissement d'une structure servant à cultiver le sens de l'innovation auprès des employés.

 

Le fait d'établir une structure qui permette de gérer efficacement le système de récompense de l'entreprise, va au-delà de l'application d'un certain nombre de principes. Plusieurs enjeux sont à considérer à ce sujet :

 

§       Le défi auquel l'organisation est confrontée consiste à s'assurer que le système se développera sur une base continue et permettra à ses services fonctionnels d'ajuster son application de manière à ce qu'il se moule à leurs besoins. À titre d'exemple, les approches à l'égard du système de récompense des services des ventes, des finances et de la production sont parfois très différentes les unes des autres. Il est donc recommandé d'appliquer une politique flexible permettant à chaque service de juger de l'adaptabilité du système plutôt que d'imposer une manière de faire mur à mur pour tous.

 

§       L'organisation doit aussi s'assurer de bien articuler les règles de fonctionnement du système. Par exemple, elle doit préciser qui devrait être récompensé et dans quelle circonstance. Elle doit aussi définir clairement ce que comprend ou constitue une innovation. Pour chaque question, il y a un délicat équilibre à maintenir : par exemple, le patron doit-il décider par lui-même si un employé doit être récompensé ou pas? Doit-il au contraire laisser cette responsabilité stratégique aux membres de son équipe ? Quel effet aura ce choix sur les employés et sur l'image du patron ? Les humanistes nous rappellent à ce sujet que lorsque les patrons ont le contrôle sur le système de récompense, les employés ont tendance à se replier sur eux-mêmes et à être plus ou moins ouverts à la critique et à l'idée de prendre des initiatives.

 

Lorsque le délai de réalisation d'un projet s'étend sur une longue période entre le moment où il est amorcé et son achèvement, il est souhaitable de récompenser les personnes en fonction de la manière dont elles accomplissent leur tâche en cours de réalisation du projet. De grandes entreprises dans le domaine de l'aéronautique, de la pharmaceutique, de la médecine et autres ont adopté des mesures afin de répondre à ce besoin. Il est important pour ces entreprises d'offrir des récompenses à ceux qui offrent une participation innovatrice dans l'accomplissement de leur tâche.

 

L'histoire nous apprend que l'utilisation abusive de récompenses extrinsèques a souvent pour effet de porter atteinte à l'innovation. Au fur et à mesure que la motivation extrinsèque augmente, la motivation intrinsèque a tendance à décliner. Et c'est davantage le cas lorsque que l'on a recours aux récompenses monétaires et que l'attention qu'on leur accorde prend des proportions exagérées en allant au-delà de ce qu'elles valent.

 

La reconnaissance par les pairs est le moyen par excellence utilisé par les entreprises de classe mondiale pour stimuler l’innovation. Plutôt que d'accorder des récompenses monétaires aux innovateurs, la société 3M compte principalement sur le principe de la reconnaissance des employés par leurs pairs afin d'encourager l'innovation. De cette façon, elle évite que les employés gardent leurs idées pour eux-mêmes et fuient le travail en équipe. Avec cette méthode de nature plus intrinsèque, les employés cherchent plutôt à s'entraider en partageant leurs connaissances. De plus, 3M a comme pratique d'accorder des promotions en favorisant d'abord les employés qui développent des attitudes et de habiletés de travail en équipe, ce qui, par ricochet, a pour effet d'enrichir la culture d'innovation de l'entreprise.

 

Saluer les exploits de créativité et innovation des employés au cours de grands événements est un autre moyen de stimuler l’innovation. C'est au cours de grands événements tels que les "Galas prestiges" et autres manifestations de ce genre que l'entreprise cherche à récompenser ses employés les plus créatifs et innovateurs. Ces rencontres  visent à saluer la contribution des employés qui ont su se mettre en évidence dans le cours normal de leur travail. Ceux-ci deviennent des modèles reconnus auprès des autres pour leur ingéniosité et leur dynamisme.

 

Ces rencontres sont vues également comme des opportunités de réunir les gens et de les amener à collaborer ensemble en partageant leurs connaissances et leur capacité de créer et innover. La Banque mondiale, par exemple, organise ce genre de programme afin de créer des opportunités d'apprentissage entre différentes disciplines, cultures et champs de connaissances à travers le monde.

 

Conception et réalisation d’un plan de communication

  

L’utilisation d’un plan de communication consistant constitue un moyen essentiel de développer et soutenir une culture d’entreprise axée sur l’innovation. L’engagement et les attentes de l’équipe de direction à cet égard doivent être diffusés, sans relâche, aux employés de l’organisation. Une stratégie de communication qui ne répondrait pas à cette exigence, ne saurait porter ses fruits en assurant le développement de cette culture. Selon les spécialistes de la mise en marché, un message doit être répété au moins sept fois avant que ceux à qui il s’adresse puisse le comprendre et le mettre en pratique. Étant donné le nombre de messages que les employés reçoivent chaque jour, les communications d’information ne seront pas prises en compte à moins d’être très bien planifiées et transmises de façon consistante à travers l’ensemble de l’entreprise. En plus d’informer les employés du rôle qu’ils doivent jouer en matière d’innovation, ces communications serviront à mettre l’emphase sur la place que la direction entend donner à  l’innovation dans le plan stratégique de l’entreprise.

 

Différents réseaux de communication peuvent être utilisés afin de transmettre le message de la direction sur l’innovation et les objectifs à long terme qu’elle souhaite réaliser : la revue de l’entreprise, les bulletins d’information, les campagnes d’information par courrier électronique, les vidéo clips en sont quelques uns.

 

À l’égard du rôle que doivent jouer les membres de la direction, les employés adopteront des comportements positifs face à l’innovation en constatant le sérieux, la congruence, la dévotion, la volonté d’agir, la persévérance et la détermination de ces derniers sur cette question. Cela signifie que les cadres intermédiaires devront, à leur tour, être aussi convaincus de l’importance et du succès de cette campagne que la direction elle-même. Des communications inconsistantes et un manque de conviction dans le ton employé par les cadres intermédiaires par rapport à celui la direction, créeront de la confusion dans l’esprit des employés quant aux chances de développer une culture d’innovation vraiment axée sur l’innovation. En bout de ligne, cette confusion les amènera à se replier sur eux-mêmes et à éviter de prendre des risques.

 

Pour changer la culture de l’entreprise et la rendre davantage axée sur l’innovation, il importe d’adopter un plan de communication cohésif et stratégique, portant sur une période de temps suffisamment longue. Celui-ci doit être initié à partir du sommet de l’organisation et être renforci graduellement en passant par différents réseaux et média d’information. L’esprit, quant au contenu traité dans le plan, doit être repris par les cadres intermédiaires de manière à assurer un discours cohérent du haut en bas de l’organisation.

 

La mise sur pied d’une équipe responsable de la stratégie et de la mise en œuvre du plan de communication suscitera l’implication de la haute direction et améliorera les chances de réussite du projet de développement de la culture d’innovation.

 

Conception et réalisation d’un programme de formation

 

En marge d’un plan de communication établi préalablement, la formation est un autre facteur important de réussite dans la transition de la culture de l’entreprise vers une culture axée sur l’innovation. Le plan de communication indique aux employés ce qu’ils ont à faire pour innover. Le programme formation leur enseigne les méthodes, les processus et les outils à utiliser pour innover. Dans le cas de la formation, celle-ci doit porter sur les nouvelles techniques de génération d’idées nouvelles,  les nouveaux rôles dévolus à la capture et à l’évaluation des idées nouvelles et les nouvelles approches et attitudes à respecter dans l’application du processus d’innovation.

 

La formation est une importante composante dans le changement d’une culture. Il serait irréaliste de penser que les équipes de travail pourront hériter de nouvelles responsabilités et innover de façon constante à moins de leur donner de nouvelles méthodes et de nouveaux outils de travail. Einstein disait que la « démence » provenait de la répétition constante et consciente des mêmes façons de faire tout en pensant obtenir des résultats meilleurs. En refusant d’incorporer de nouvelles façons de penser et d’agir dans le cadre de ses activités d’innovation et de développement culturel, l’entreprise ne doit pas s’attendre d’obtenir de meilleurs résultats que ceux qu’elle a toujours obtenus. Il s’agirait, le cas échéant, d’un acte insensé, voire dément, selon Einstein.

 

La formation fait davantage que d’enseigner simplement aux gens les nouveaux paradigmes, les nouvelles manières de penser et les nouvelles méthodes associés au processus d’innovation. Cette formation revêt un caractère à tel point important, qu’elle doit avoir lieu en dehors du milieu de travail des employés, dans une ambiance et un climat de confiance qui favorisera l’ouverture à l’apprentissage. En insistant pour que ces apprentissages aient lieu à l’extérieur de l’entreprise, la direction envoie à ces derniers un message très clair : « L’innovation est très importante. Sans votre participation, nous aboutiront, tôt ou tard, à un cul de sac assuré ».

 

La formation entraîne également la création de nouveaux réseaux et de nouvelles relations de collaboration entre les employés. Ces derniers travaillent et apprennent ensemble. Leur participation à ces rencontres de formation contribue au développement de nouvelles collaborations et de communications, ce qui ajoute au potentiel de changement de la culture de l’entreprise.

 

Système d’évaluation et indicateurs de performance

 

Le dernier des facteurs à considérer dans le développement d’une culture d’innovation porte sur  la mise en place d’un système d’évaluation et d’indicateurs de performance servant à établir les résultats d’intervention de l’organisation en créativité et innovation. Comme on le sait, ce qui doit être géré, doit aussi être évalué. Les notions de définition d’objectifs, d’évaluation et de calculs statistiques ou « métriques » font donc partie intégrante de toute initiative en matière d’innovation. L’évaluation ainsi que l’engagement des dirigeants et le système de compensation et de récompense sont trois moteurs qui, ensemble, exercent une grande influence sur le développement d’une culture d’innovation. Pour être en mesure de récompenser convenablement les créatifs de votre organisation et gérer efficacement leurs initiatives créatives, vous devrez d’abord connaître leurs objectifs et leurs plans d’actions de manière à pouvoir, par la suite, évaluer l’impact de leurs apports sur les résultats de l’organisation.

 

Au début, l’évaluation d’un programme de participations des employés au processus d’innovation de l’entreprise porte principalement sur les résultats obtenus en cours d’implantation dont, par exemple, le nombre d’idées soumises par les employés, leur degré de participation et d’implication et le temps de réalisation de leurs idées du début à la fin du processus. En diffusant ces résultats dès le départ, les employés se rendront vite compte de l’importance et des effets positifs de votre démarche. À ce stade, bien entendu, vous n’aurez pas suffisamment d’information pour leur communiquer les résultats du programme en termes de retour sur les investissements (ROI) et autres statistiques ou « métriques ». Avec le temps, au fur et à mesure que les idées se traduiront par le développement et la mise en marché de produits et de procédés nouveaux ou améliorés, ces données très concrètes qui intéresseront les employés et les actionnaires de l’entreprise pourront être établies et communiqués.

 

La culture d’innovation de 3M

  

Reportons-nous aux effets que la culture d’innovation de la société 3M exerce sur son développement pour mieux comprendre comment la culture d’innovation d’une entreprise peut influencer sa capacité d’innover. Selon Larry Wendling, vice-président R&D de 3M, il existe peu d’entreprises dans le monde qui peuvent prétendre avoir eu autant de succès que 3M sur le plan de l’innovation. Quel est son secret ? Sa culture d’innovation. Une culture principalement axée sur l’initiative, la passion et l’autonomie de ses employés. Chez 3M, de dire Wendling, les gens n’hésitent pas à prendre des risques et à se questionner sur les façons de faire de l’entreprise à l’égard de ses clients, ses produits, ses technologies et ses modèles d’affaires. La culture d’innovation de 3M est axée elle aussi sur un ensemble de principes. Exprimés autrement, ces principes rejoignent ou viennent compléter ceux que j’ai mentionnés précédemment. Résumons-les comme suit :

 

Le premier principe de 3M a trait à l’engagement de la direction de l’entreprise à l’égard de l’innovation. Cet engagement va de soi dans la mesure où l’innovation devient en elle-même le modèle d’affaire de l’entreprise.

 

Le deuxième principe a trait à la liberté d’action de l’employé. Ce qui signifie qu'il est libre d’utiliser une partie de son temps de travail à des projets de recherche dont la nature n’est pas nécessairement directement reliée à ses tâches quotidiennes. Ce principe remonte à l’époque du président légendaire de l’entreprise en 1948, William McKnight, qui a, lui-même, institué ces principes de base. « Embauchez des employés créatifs et laissez-les accomplir leur travail selon leurs propres initiatives et manières de faire », disait-il.

 

Le troisième principe avancé par McKnight consiste à permettre aux employés de prendre des risques en initiant de nouvelles façons de faire dans leur travail et, pour les dirigeants, de tolérez les erreurs qui, parfois, accompagnent ces risques. À titre de PDG, McKnight était un dirigeant plutôt modeste, mais infiniment soucieux des détails et très au courant des développements technologiques. Malgré sa formation de base en comptabilité, il a permis d’enregistrer le premier brevet de l’entreprise auprès du Bureau de la protection de la propriété intellectuelle du gouvernement américain. Nous avons transmis ce principe de génération en génération en racontant aux nouveaux employés les multiples cas à succès qui se sont succédé au fil des temps.

 

Le quatrième principe stipule que l’accès à plusieurs technologies est une des clés de base qui assure le succès d’une organisation en ce qui a trait à la réalisation de ses projets d’innovation. 3M est une des entreprises les plus diversifiées sur ce plan et c’est ce qui fait qu’elle peut développer de nouveaux produits et procédés en faisant appel à une variété de technologies relativement complexes. Sa force vient aussi du fait que ses employés peuvent, en un rien de temps, à l’aide de deux ou trois appels téléphoniques, identifier un partenaire capable de fournir les technologies dont ils ont besoin pour innover dans un domaine particulier. 3M a les habiletés nécessaires pour réaliser des assemblages de technologies diversifiées, par exemple, en combinant une technologie A avec une technologie B pour créer une technologie C.

 

Le cinquième principe a trait au réseautage, une arme secrète qui favorise l’innovation. Le réseautage est à la base d’une multitude d’opportunités. Cette stratégie fait partie de la culture de 3M et est imprégnée dans ses gènes. Il existe plusieurs façons formelles de perpétuer le principe du réseautage. Une de ces façons réside dans les nombreux forums de l’entreprise portant sur la technologie. Ces forums rassemblent près de 10 000 personnes toutes très profondément enracinées dans la culture de l’entreprise et dont la première préoccupation est de communiquer entre eux en se parlant ouvertement et en partageant leurs connaissances et leurs idées.

 

L’existence d’une politique de récompense et de reconnaissance est le sixième principe assurant le succès d’une culture d’innovation. Le plan de carrière des scientistes et ingénieurs de 3M est grandement influencé par leur besoin de créer et de commercialiser les résultats de leur travail. Plusieurs des programmes de récompenses de l’entreprise sont axés sur la reconnaissance par les paires. Les chercheurs ont besoins de réaliser des projets de recherche qui marqueront leur discipline et qui les amèneront à être reconnus par leurs confrères. L’évaluation de la performance et l’imputabilité sont aussi des moyens de mettre en évidence leur mérite. Elles sont intimement liées à leur progression au cours de leur carrière.

 

Le dernier principe met en évidence le besoin de lier très intimement la technologie avec les besoins des clients. Les technologies n’ont pas d’utilité à moins de correspondre à ce que la clientèle a besoin d’où l’idée de créer le Customer Innovation Center que 3 M a construit en septembre 2006, un lieu de rencontre où les scientistes et ingénieurs de l’entreprise se réunissent avec des clients dans le but de s’assurer que leurs innovations répondent à leurs besoins.

 

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     L'éthique, c'est les autres ! Elle implique un certain nombre de valeurs : intégrité, respect, souci de transparence,
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