Sur un pied d'alerte

 

 

     

 

 

 

 

La génération « Y » bouleverse les standards de la motivation en entreprise

 

Marion Roucheux

 

 

Individualistes, mais solidaires, autonomes, mais soucieux de leur socialisation dans l’entreprise, les membres de la génération Y étonnent. Bousculant de nombreux codes professionnels, ils transforment les standards en termes de motivation du personnel. Leur credo : un management moins vertical et une reconnaissance de leurs compétences. Les méthodes traditionnelles d’incentives n’en restent pas moins d’actualité.

 

Concept aux frontières floues, la génération Y est généralement définie comme celle qui comprend les personnes âgées de 17 à 34 ans. Bercés aux nouvelles technologies, bardés de diplômes, ils envahissent depuis quelques années le marché du travail. Et se définissant de la même façon par rapport au monde professionnel, ils ont à peu près les mêmes attentes face à l’entreprise qu’ils intègrent. Pour autant, le ressenti vis-à-vis de cette tranche d’âge demeure flou.

 

“J’ai le sentiment que personne ne sait réellement ce que signifie génération Y et honnêtement, j’ai du mal à comprendre pourquoi tout le monde s’intéresse autant à ce concept”, commente, sceptique, Augustin Paluel-Marmont, cofondateur de la marque alimentaire Michel et Augustin, qui propose biscuits et yaourts à boire. Pourtant, ce dernier est le premier concerné : “A la Bananeraie (les locaux de l’entreprise), la moyenne d’âge des salariés est de 27 ans. Donc j’y suis totalement confronté au quotidien”. Pour cet entrepreneur de 36 ans, le point commun que l’on peut cependant trouver à l’ensemble de ses salariés se trouve certainement dans leur conception du travail.

“Désormais l’individu est un tout, il n’y a plus de séparation entre vie privée et vie professionnelle. Les journées au travail doivent être épanouissantes”, analyse-t-il. “La mise en place des 35 heures a selon moi profondément modifié le rapport entre le salarié et son job : on ne travaille plus par devoir, mais par envie et par passion.” D’ailleurs, un sondage Opinion Way pour KPMG datant de 2010 montre que 70 % des Y interrogés disent éprouver du plaisir dans leur travail.

 

 

L’autonomie dans l’attachement


Une vision qui impacte en profondeur leur rapport au travail et à l’entreprise, mais également aux équipes avec lesquelles ils collaborent. Ces jeunes salariés trentenaires n’ont en effet pas les mêmes motivations que leurs aînés. Pour Patrice Roussel, directeur du Centre de recherche en management (CRM) de Toulouse Université, on peut soulever plusieurs tendances en matière de facteurs motivationnels chez les Y. La première d’entre elles étant “le sentiment d’appartenir à un groupe social”, indique-t-il.

 

Ce que confirme Augustin Paluel-Marmont, qui en parlant de sa société évoque une “famille, un seul et unique écosystème”. Tout en soulignant que “ce n’est pas parce que l’on appartient à la même famille que l’on ne peut pas se disputer : il faut savoir conjuguer climat de détente et de très forte exigence”. Autre élément de motivation forte au travail : le développement du sentiment d’autonomie. “Cela devient presque une exigence des salariés Y”, observe Patrice Roussel, qui souligne qu’ils attendent une responsabilisation dans leur activité quotidienne.

“Je remarque également que mes salariés veulent et ont un très fort niveau d’autonomie et de responsabilisation. Chacun gère son propre chantier comme son propre patron”, soulève le cofondateur de Michel et Augustin. Derrière ces facteurs de motivation que l’entreprise doit identifier et prendre en compte, cette dernière doit également mettre en place des actions pratiques de management qui favorisent ces deux critères dans le travail. “Les entreprises doivent travailler sur plusieurs axes qui facilitent l’intégration des Y en leur sein”, spécifie le directeur du CRM de Toulouse Université. Avec comme premier point à développer, le sentiment de justice. Le chercheur note ainsi trois sources de justice dans l’entreprise : la justice distributive, par rapport à la rémunération et aux primes équivalentes au travail fourni. La justice procédurale, qui donne le sentiment d’être traité avec des méthodes équitables et que la mise en place des procédures et décisions est juste. Et enfin la justice interactionnelle, à savoir celle qui naît de la qualité du rapport entre manager de proximité et collaborateur. Autre axe à travailler dans l’entreprise : la culture du feedback. L’objectif ? Que celui-ci soit constructif, qu’il se déroule dans le cadre d’entretiens formels ou non.

“Enquête après enquête, on réalise que la France accuse un vrai retard sur ce point. La communication interpersonnelle est forte sur les rapports individuels, mais la communication directe concernant les retours sur la qualité du travail est beaucoup moins établie dans l’entreprise”, déplore Patrice Roussel. “S’il est important pour les Y d’avoir l’impression de participer à quelque chose, il est tout autant essentiel pour eux d’avoir le sentiment d’apprendre”, constate quant à elle Céline Lazorthes, la fondatrice de 29 ans du site Leetchi.com. C’est aussi là qu’intervient l’importance de la reconnaissance, que celle-ci provienne du supérieur hiérarchique ou des collègues de travail. “Elle peut alors prendre deux formes : l’informel avec les gestes d’encouragement, les félicitations et les symboles, et le formel à travers la rémunération et la promotion”, précise Patrice Roussel. Une conception intégrée par les Y qui gèrent leurs pairs, à l’instar de Céline Lazorthes qui gère une équipe dont la moyenne d’âge est de 26 ans.

“Mon management prend le contre-pied de mes expériences professionnelles. Ce qui me gênait le plus dans mes précédents postes était le manque de reconnaissance de mes supérieurs et le fait qu’ils ne valorisaient pas mon travail”, explique-t-elle. Selon Patrice Roussel, cette reconnaissance qu’attendent les Y peut également provenir de l’entreprise elle-même, en étant exprimée à travers des grands - messes ou réunions corporate par exemple. “Mais cela fonctionne moins auprès des Y car les collaborateurs accordent de moins en moins d’importance à l’organisation en tant que telle”, souligne-t-il.

 

 

L’organisation périphérique


En effet, la relation du jeune salarié à son entreprise s’avère bien différente de celle qu’entretiennent ses aînés. “On observe un détachement par rapport à l’organisation et en parallèle de moins en moins d’attente de faire carrière dans la même entreprise”, constate Patrice Roussel. Les Y ont ainsi une compréhension forte du fait que leur vie professionnelle ne se fera pas au sein de la même entreprise. “Les jeunes ne feront aucun cadeau à leur entreprise, ils en demandent le maximum et n’hésitent pas à la quitter quand elle ne leur apporte pas ce qu’ils cherchent”, estime le chercheur. Ainsi, 56 % des sondés envisagent de quitter leur entreprise au cours de l’année si l’opportunité se présente. Reste que les Y savent s’investir dans la société qui les embauche et se donner à 100 % si les motivations sont présentes et s’ils s’épanouissent dans leur mission.

 

“Un jour, un stagiaire m’a dit ‘cette boîte c’est aussi ma boîte’ ”, se souvient Céline Lazorthes. “Les Y sont orientés sur l’humain : s’ils ne sont pas prêts à sacrifier ce que leurs parents pouvaient sacrifier pour leur vie professionnelle, ils ont désormais d’autres façons de s’investir dans leur entreprise”, souligne-t-elle. Pour la jeune entrepreneuse, si les Y ne se retrouvent plus forcément dans l’organisation, c’est avant tout parce qu’ils subissent des méthodes de management surannées. “Il faut que les entreprises sortent des schémas traditionnels qui mettent en avant des valeurs comme le présentéisme qui, à mon avis, tuent l’élan dans une société”, estime-t-elle.

Se joue sur ce point tout un travail de socialisation et d’intégration dans l’entreprise que ressources humaines et managers de proximité se doivent de prendre en compte. “Les crises de 1991, 2001 et 2008 ont fini de fragiliser l’image de l’organisation. Le sens au travail vient désormais d’une rencontre avec une équipe”, analyse Patrice Roussel. Ainsi selon une série d’enquêtes menées par le CRM portant sur la socialisation organisationnelle, à savoir l’intégration en entreprise des jeunes diplômés, l’engagement des jeunes se fait de plus en plus vis-à-vis de l’équipe de travail et du management de proximité et de moins en moins envers l’entreprise.

Pourquoi ? “L’attachement affectif se concentre davantage dans une relation individuelle avec un manager avec qui le Y va s’entendre ou des collègues”, note Patrice Roussel. Pour Augustin Paluel-Marmont, cette conception de la relation en entreprise permet une gestion beaucoup plus simple des relations en interne. “Par exemple, la seule question que je me pose à la fin d’un processus de recrutement est : est-ce que j’aurais envie de partir en vacances avec cette personne ? Si la réponse est oui, c’est gagné.” Tout miser sur le personnel serait donc la clef ? Pas exactement. “Les Y sont très intéressés par une nouvelle façon de travailler, plus agréable, plus “cool”, moins hiérarchique en apparence, même si cela n’empêche pas une vraie relation hiérarchique”, observe Céline Lazorthes.

Cette dernière explique avoir ainsi instauré dans sa société une structure de management traditionnelle avec différents pôles de middle management, mais l’avoir aménagée avec “des petits détails et des valeurs qui font que le management des Y est spécifique”. Par exemple, les bureaux chez Leetchi sont aménagés avec des espaces informels qui permettent aux équipes de se retrouver autour d’un café, les déjeuners en équipe sont légion et chacun se tutoie, “pour une ambiance détendue”. “Je tiens également à ce que soit montré beaucoup de respect pour les compétences de chacun”, souligne Céline Lazorthes. Patrice Roussel précise par ailleurs que ce sont lors des premiers mois dans l’entreprise que se développe l’opinion des jeunes diplômés sur leur société. “Dans les 4 à 6 premiers mois en entreprise se joue l’essentiel du parcours du jeune diplômé ou travailleur dans la structure”, soulève-t-il. Il est donc primordial pour les ressources humaines de prendre en compte ce travail sur le lien entre le salarié Y et l’organisation.

 

 

Recrutement, un travail d’équipe


Comment améliorer ce lien ? D’abord en soignant particulièrement l’intégration des nouveaux arrivants. Il s’agit d’impliquer dans ce processus les managers de proximité, et pas seulement de façon formelle et hiérarchisée. “Le manager doit jouer un rôle actif dans l’intégration de ses nouveaux collaborateurs”, insiste M.Roussel. Par ailleurs, il est conseillé de mettre en place des rencontres ou entretiens d’intégration : chaque mois un rendez-vous entre le nouvel arrivant et le manager de proximité permettra d’optimiser le processus d’intégration. En amont, c’est sur le recrutement qu’il faut jouer. À la fois pour réussir à séduire les Y, mais également pour s’assurer que le candidat sera bien compatible au mode de fonctionnement de l’entreprise. Chez Michel et Augustin, un processus de recrutement long et technique a ainsi été instauré.

 

“Cela commence par une fiche à remplir par le candidat avant même le premier rendez-vous. Nous partons du principe que si un candidat n’est pas capable de nous consacrer quelques heures en amont, c’est qu’il n’est pas assez motivé pour nous rejoindre”, explique Augustin Paluel-Marmont. Leurs critères principaux de sélection : l’investissement et la motivation des prétendants. Par ailleurs, tout est décidé avec l’équipe, qui est intégrée au recrutement.

“En fin de processus, le candidat est même invité à boire un pot avec l’équipe, afin de voir si le courant passe”, précise le patron. Augustin Paluel-Marmont reconnaît qu’il y a beaucoup d’étapes, mais “cela évite toute mauvaise surprise, à la fois pour l’entreprise et le candidat”. Chacun sait alors s’il a envie ou non de continuer l’aventure. “Je considère que ce n’est pas forcément moi qui recrute, mais le collaborateur futur qui juge si ce que nous lui offrons correspond à ce qu’il recherche.” Autant de démarches destinées à assurer non seulement une bonne entente au moment de l’entrée en entreprise, mais également une coïncidence des attentes à la fois du salarié Y et de la structure qui l’embauche.

 

 

Incentive, traditionnel et interpersonnel


Intégration réussie, management plus souple : la motivation des Y passe donc par de nouveaux canaux. Pour autant, les traditionnels voyages et autres séminaires de motivation conservent leur importance pour impacter la motivation de ces jeunes salariés. “En hiver nous organisons des départs aux sports d’hiver avec la société, et pour l’été prochain c’est un voyage en Espagne qui est prévu”, indique Céline Lazorthes. Des formats de voyage plus détendus, qui s’organisent dans un esprit de “famille”.

 

Chez Michel et Augustin, les vieilles recettes peuvent également être appliquées : “notre façon de manager est inspirée de nos expériences professionnelles et personnelles, mais également des modèles que l’on trouve dans les grandes sociétés françaises ou américaines. Nous sommes très perméables au monde qui nous entoure et n’hésitons pas à nous en inspirer”, confie Augustin Paluel-Marmont.

Tout cela à la sauce Y. étant donné le lien distendu entre entreprise et jeune salarié, le séminaire doit s’axer sur d’autres valeurs. Il s’agit par exemple de mettre en avant les compétences de chacun et d’apporter la reconnaissance attendue par les collaborateurs. Ces canaux d’incentives sont conçus de façon “sur-mesure”, afin de répondre aux attentes de chacun. Les voyages corporate sont quant à eux l’occasion de ressouder les liens en insistant sur les relations interpersonnelles entre les salariés : ils deviennent l’occasion de conjuguer investissement dans l’entreprise et épanouissement personnel. Une équation Y.

Source : www.lenouveleconomiste 

 

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